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吴桐

企业盈利关键点——全面预算管理实务

吴桐 / 企业财务管理讲师

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常驻地: 武汉

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课程背景:

说到预算管理,每个人都觉得很有必要,可是每个人又感到十分头疼。实施预算管理,很快就把公司管死了;不实施预算管理,公司又是一盘散沙。进行预算管理,公司没得到什么实质性的好处,而财务部门却得罪了所有人,成为矛盾的焦点、攻击的对象……为什么很多公司年初制定的目标到年底都完不成?为什么很多公司年初制定的目标都被压得低低的?为什么说公司董事长、总经理不懂预算管理,失败几乎如影随形?为什么让销售部门增加销售收入,销售人员却挖空心思要求公司降低价格、增加赊销、增加提成、提高费用?企业管理本来应该是以思想支配行动,在这里怎么都变成了简单、鲁莽的本能反应?

任正非说,我们永远强调在思想上艰苦奋斗,思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。那么,如何建立一种长效机制让企业的高管、中层和员工都能自动自发地勤于动脑?本课程基于以上问题的解决,为企业中高层管理者量身定制,从全面预算管理的组织、编制和执行角度给出全面预算管理的全面优化方案。


课程收益:

● 详细讲解了预算管理的组织、编制、执行三大环节15个关键节点如何做,并提供50张实用的表单模板。

● 从企业预算管理的困惑入手,以真实案例导入找到企业问题的根源,给出解决的药方。

● 从企业经营管理角度分析高效配置有限资源,快速提升经营能力,有效管控业务流程。

● 让经营团队和财务部门在掌握预算管理的本质和方法的同时,能够站在企业战略的高度,真正让预算管理落地,从而提升管理效率,确保绩效达成,实现公司盈利。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中高层管理者

课程方式:讲师讲授 案例分析 互动讨论 角色扮演 情景模拟 实操演练

课程模型:

课程大纲

导入篇:全面预算管理的困惑和颠覆

破冰游戏分组

思考:为什么说全面预算管理非常难做

一、预算管理实践中的常见问题

1. 不识预算管理真面目,只缘身在迷雾中(不清楚)

案例:某公司预算管理推行不理想

2. 预算编制、执行两张皮,考评不知所措(执行不了)

案例:计划赶不上变化

3. 公说公有理,婆说婆有理(分不清)

案例:一线部门来不及编制预算

二、财务部门陷入预算控制死结的三大主因

1. 不知道业务部门编制、调整预算的理由、依据的合理性

案例:财务总监和采购经理的不同处理

2. 对于业务部门(一线)的管理权

3. 对于预算控制的不可控(要么一管就死,要么一放就乱)

三、预算管理的正确理解

1. 预算管理是什么,本质是什么?

案例:降本增效1000万还是2000万?

要点:搞清目标、计划、预算的关系

2. 预算管理有什么用

1)让大家提高思考能力

案例:酒店洗涤费用控制的五种方法

2)保证公司上下一心,完成预算目标

四、理解动态预算,彻底颠覆传统预算

1. 传统预算存在哪些问题

案例:全面裁员与引进销售精英的矛盾

2. 动态预算对传统预算的颠覆

1)动态预算的性质和规则变动

案例思考:余额是否可以结转到下一年度

2)动态预算可以让管理做到收放自如

思考:什么情况下进行事前控制

案例剖析:宝钢全面财务管理控制体系

互动讨论:咱们公司也存在预算管理实践中所碰到的问题吗?

角色扮演:如果你是公司的董事长,你觉得需要实行全面预算管理吗?


环节一:组织——全面预算管理的驱动引擎,完善企业预算管理执行

导入:全面预算管理中财务部门的功能和运作环境

1. 财务定位——财务部门在预算管理中的功能

——主动推行预算管理

案例:调动领导的右脑

2. 预算破冰——让预算管理有良好的运作环境

——**外训、内训、咨询方法

分析:预算破冰的注意事项

案例:行动方案的保障

节点一:组织流程——让预算走出财务的大门

1. 预算管理不能等同于财务预算

案例:财务部门的费用预算遭到投诉

2. 成功的预算组织流程

案例:**难做的是由财务部门来执行预算

节点二:组织模式——建立科学有效的预算组织模式(三大关键控制节点角色)

案例:不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥

角色1:成为预算理念的行家

角色2:担任预算答辩的考官

角色3:担当预算执行的评委

案例:预算答辩的考官-总经理

节点三:组织架构——按预算管理要求调整组织机构

模型:常规预算组织机构设置

思考:预算管理委员会为何会名存实亡

案例对比:预算管理委员会VS专题会

节点四:运行机制——建立行之有效的预算管理制度

模型:预算管理制度的框架

解析:建立预算管理制度的注意事项

思考:预算管理制度如何落地

工具模板:某集团公司全面预算管理制度模板、公司预算使用申请单、公司预算调整申请单、公司预算考核通知单、品牌形象传播活动方案审批表、设备采购申请单

现场演练:编制自己企业的全面预算管理制度

节点五:保障机制——保证预算编制质量和执行效果

1. 预算编制大纲-明确编制流程规则,预算责任,保证措施,成本及费用预算

工具模板:某集团公司年度预算编制大纲模板

思考:预算“两会”为什么非开不可

2. 预算启动—确保预算编制质量,构思明年预算考评工作计划与时间安排

工具模板:某集团公司年度预算启动会议题准备模板

互动讨论:如果想在咱们公司开展全面预算管理工作,需要做哪些调整?

总结(情境模拟演练):梳理自己企业在全面预算管理中面临的问题,构建自己企业全面预算管理的组织架构


环节二:编制——全面预算管理的传导器,合理规划预算,高效配置资源

节点一:下达目标——让公司的目标体系合理有效

1. 公司战略规划的四大利器

——战略地图、SWOT分析、波特五力分析模型、波士顿矩阵

案例:战略地图让战略深入每个员工的日常工作

2. 预算目标形成的三大策略

1)上策:新的预算考评法

2)中策:分类目标引导法

3)下策:讨价还价谈判法

案例:快牛为何不快跑?蛮牛为何更慢跑?

3. 预算目标制定的两种流程

——自上而下、自下而上

节点二:分解目标——让每个人自动自发达成目标

案例:分解目标的惊人效应——进口零部件的国产化

1. 人人头上有指标,按职能部门和业务单元分解

2. 全部分解,不留死角

3. 横向到边,纵向到底

4. 分项目标,适当高于年度目标

节点三:编写计划——让工作计划承上启下(两大层级计划编写)

导入:没有计划,预算只能是数字游戏

分析:目标、行动方案和资源支持

案例:央视的1亿广告费对化妆品企业有用吗

1. 公司战略发展规划

2. 公司年度经营计划

工具模板:某公司销售计划模板、某公司生产计划模板、某公司研发部门的业务计划模板

节点四:编制草案——高效地配置资源

思考:公司预算编制实践中突出的问题是什么?为什么业务部门毫不费力就编好了预算?

1. 预算编制必须遵循的三大规则

规则1:谁做事、谁花钱、谁编预算

规则2:预算编制理由和计划基础规则

规则3:积极预算规则

案例思考:两种变通的预算编制组织模式是否合理

工具模板:费用科目成本形态归集表

2. 预算编制的传统方法在实践中的调整改善

案例:采用增量预算法编制预算必须先做减法

1)培训经费预算编制-工具模板:人力资源部培训经费预算明细模板

2)研发经费预算编制-工具模板:技术研发部研发经费预算

3)竞争投入预算编制-工具模板:市场管理部竞争投入预算明细

4)销售收入预算编制-工具模板:销售预算促进管理表、预算编制表单体系、利润预算表、现金预算表、投资预算表、销售成本预算表、制造费用预算表等32个模板

3. 预算编制的表单模板体系的优化设计

1)明晰预算科目的定义、说明、指标口径

2)清晰预算指标的计算公式、计算方法

3)剖析模板中表单与表单的勾稽关系

节点五:组织答辩——保证预算编制环节的高质量

1. 预算答辩过程中的陷阱

——产品毛利、废料收入、项目补贴、税费返还、上游返利、利息收入、罚没收入、提前开票

案例:经营体投入和产出如何挂钩

2. 财务能否轻松驾驭预算答辩进程

要点:财务负责人事先将所有的问题点列出清单

场景1:预算审核和平衡时——财务部门“切一刀”(绝不可“一刀切”)

场景2:零基础预算编制的项目——预算数据背后的理由和依据

场景3:增量预算编制的项目——从投入产出效率角度审核

案例:如何审核销售部编制的笔记本电脑采购预算

3. 公司和各部门进行预算答辩的模板

互动讨论:如果准备在咱们公司实施全面预算,应该怎么操作呢?

实战练习:编制自己企业的预算


环节三:执行——根据事务合理审批预算并及时调整

节点一:预算控制

思考:为什么日常费用报销根本管不住费用

案例:500万的合同VS2500的餐费

1. 预算控制的重要性和操作规则

1)预算使用和批准分离

2)自下而上的逐级审批

3)事后控制的审批

4)预算控制要兼顾效率

案例思考:一张出租车发票为什么要10个人签字

思考:为什么预算控制的职责在财务部门

2. 打开财务负责人的预算控制死结

1)心态:没有对错之分,只是角度不同

2)理念:基于业务的动态预算

3)方法:两难,兼顾,合理

4)跨界:财务业务化,业财融合

5)捷径:主动向总经理多请教多学习

节点二:预算审批

思考:为什么有了预算,使用预算还要审批

1. “两抢预算”完全违背了预算管理的初衷

案例:年底突击花钱

2. 设计预算审批单并改造以前的单据

1)谁花钱,谁证明

2)3W判断标准

3)双重渠道证明

要点:

1)预算的执行者和使用者从业务角度证明做事花钱的理由和依据

2)管理者从审核论证业务提出的需求判断合理有效

思考:容易出问题的敏感性资产要做预算吗?

节点三:预算调整

思考:传统的预算调整原则为什么害人不浅

案例:预算编制阶段出现的低级错误VS一揽子预算调整计划

1. 新的预算调整原则收放自如

1)事前控制预算,按重要性原则(属公司重点控制项目)

2)总额控制预算,本身不许调整预算

3)绩效控制预算,授权先使用后进行绩效评价

思考:各科目之间费用预算可以张冠李戴吗?为什么不建议企业实行滚动预算?

2. 解决预算调整对利润目标的影响

方法1:鼓励进行项目之间的调整

方法2:在投入产出效率上做文章

方法3:考虑适当编制预备费预算

方法4:区分产出目标和投入目标

分享:预算管理实践综合案例——医药公司新药的对半砍预算


环节四:管理——全面分析预算分析进行量化考核

节点四:预算分析

思考:为什么要特别重视预算分析

1. 保证分析形式上和实质上都到位

——各职能部门商报预算分析报告;定期召开预算分析和预算考评会

案例:销售部门的招待费为什么超预算那么多

2. 设计预算分析程序以保证分析质量

——信息反馈,差异分析,改进方案,跟踪落实

工具:利润预算执行差异分析表、管理费用预算执行差异分析表

节点五:预算考核

思考:预算考核面临哪些困惑?利润目标完成了但费用超预算怎么办?

思考:可以奖励预算节约额吗?可以考核预算准确度吗?

1. 如何量化预算指标考核

1)从投入产出效率角度进行思考

2)预算考核和绩效考核二者融为一体

3)遵循平衡计分卡的模式进行设计

工具模板:公司季度考评表-针对子公司经营班子、某公司年度考评计分表

2. 如何定性考核预算成效

工具模板:预算信用管理模板

案例剖析:上港集团-战略牵引的全面预算闭环管理

互动讨论:在咱们公司,准备如何执行全面预算管理呢?

小组演练 PK:对上午编制的预算执行情况进行分析

课程收尾:回顾课程,答疑解惑,合影道别

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