课程背景：

这个课程是为2年以内职场新人设计的。

要成为一个合格的项目经理对员工的职场成熟度有较高要求，所以一般要3年以上职业经验才可能承担起项目经理的责任。然而近年来，项目型工作在企业里的工作量比重越来越大，甚至成了很多企业的核心竞争力，对项目经理的需求量非常大，需要越来越多的职场新人具备一定的项目管理能力。

因为没有足够的职场经验支撑，所以就需要课堂传授的内容要浅显、要活泼，才能吸引这些年轻人的注意力并且有效吸收。

本课程模拟了一个奶茶的技术更新项目，描述一个刚毕业的职场新人一步一步走上项目经理的过程。课程模拟了32个场景，每个场景由“情境 行动方案”构成，情境是描述主人公在工作中面对的现象，行动方案是可采取的应对行为。这个结构设计因为代入感强而得到学员的热烈响应。每个情境及行动方案后均有职场环境应对和工具方法支撑。课程回避了技术特性，使得学员不分行业，都能理解情境的要点并带入自己的思考。

课程学习方式说明：(见下图)

课程一共设计了32个场景，每个场景由“标题 情境 行动方案 选择”组成，详见图例：

标题：每个场景都有一个标题，用于说明背景要素

情境：每个场景对应一个情境，描述练习者所面临的处境。情境设计来源于职场或项目中的常见问题，经提炼后给练习者的思考背景；

行动方案：每个情境设计有3~4个供练习者选择的行动方案，用于降低课程难度，聚焦学员思考；

选择：首先学员先根据情境和行动方案经思考做出自己的选择；

然后小组讨论，各自阐述自己的思考点，无论是否有分歧都要得出一个统一的答案。这个过程学员就会看到同样的情形的不同思考点，以打破学员过去认为“事情就该这样”的思维局限，看到有多种解决问题的可能。这是学员的**层学习体会；

之后，老师分享该情境的思考点和可用于支持该情境的工具方法，如“场景9”的支持工具是WBS，关键概念是“可交付成果”；老师根据情境讲述概念的应用要点和工具是使用方法，这是学员的第二层学习体会；再后，老师给出在该情境下的推荐参考答案，及对比其他几个行动方案的选择思考点，进一步把工具方法用活。因为在职场上没有标准答案，只有合适的方法。在对比了各行动方案的优势劣势之后，学员会体会到工具方法要用活的经验。这是学员第三层学习体会。

课程时间：2天，6小时/天（根据企业的需求，可精简为1天）

课程对象：非互联网/入职2年以内新员工

课程方式：三个方向“您的选择”、“小组的选择”、“参考答案”进行每个场景的练习

注：课程的学习方式是以情境为载体的小组讨论与老师讲解结合。

本课程支持企业根据自身的问题做定制化情境设计。

课程大纲

项目背景信息：

鼎益集团是一家台资控股的快销食品企业，旗下有奶茶、冰红茶、矿泉水、方便面等市场畅销品。故事发生在集团旗下的奶茶事业部，该事业部有营销部、研发部、生产部、物流部等部门组成。

（你）jacky一名985大学的毕业生，**校招渠道入职到鼎益研发部，向部门经理李根汇报工作。

以下场景将是您以后将面对的各种情境，请根据场景信息做出你的思考。

（鼎益集团奶茶事业部的组织结构图）

课程场景演绎说明：

每个场景中“知识点”里的内容不在学员手册里出现，是需学员经过思考、讨论、老师的讲授之后得出的结论。

因为这是个推广方案，所以对每个场景的知识点都做简述，以帮助用户理解情境的功能、价值或决定是否参与一起设计企业需要的情境。

考虑到知识产权保护，32个场景仅对个别列举了行动方案，大部分行动方案在此推广方案里暂不体现，也请用户体谅。

场景一：入职**课

情境：结束了新员工训练，jacky（你）被分配到研发部，向研发部总监李根报到。李根热情的接待了你，向你介绍了部门情况，并说道：“我们现在的研发工作都是按项目制形式展开，经常会有一个研发人员带着一个跨部门团队做项目的情况。就是你常听说的“项目经理”。所以你自己具备必要的专业水平是不够的，你还要认识各部门的人，需要与他们协作。你去找grace拿一份组织结构图，给你一个月时间，去认识他们吧。”

临出门，李根对你说“对别的同事给与你能做到的帮忙，不仅仅是同事友情，而是你份内的事。”

行动方案：

01-用企业微信向各部门主管打个招呼，希望他们以后能多支持你工作

02-用企业微信把各部门主管拉个群，向他们报到，希望以后能多支持你工作

03-登门拜访各部门经理，希望他们以后能多教你些东西并支持你的工作

04-让grace帮你约时间，登门拜访各部门经理，了解他们的工作并希望以后能多教你些东西

一、项目管理的核心能力是协作

——协作的人越多，项目就越易成功（新人思维误区：我做的是公司的事，理应配合）

二、尊重上司（获得上司支持是职场新人的**课）

——对一个员工影响**大的人是他的直属上司

场景二：接受**个任务

情境：一天，grace抱着一个大箱子来找你。“这是总部发古来的今年的新品，老大让我交给你，组织其他部门的人都来看看，给点意见。”

行动方案：

01-找一间会议室做展览室，然后群发一封邮件，请各部门的人到展室来品尝并给出意见

02-把样品拆成小包装，组合成若干份，送到各办公室，邀请他们品尝并给出意见

03-先找李根听听他的意见，再组织展览品尝

04-为每个样品附上详细介绍，并把反馈意见分为“整体-口味-质地-包装-健康”几个部分，请他们打分

1. 可交付成果：任务完成的质量由是否对可交付成果理解清晰决定

2. 理解上司的意图：**沟通，了解上司期望的可交付成果，以达成共识获得支持

金句：员工是公司雇来的，却是为直接汇报的老板工作的

场景三：会议纪要

情境：半年后，jacky的勤奋和热情得到了部门同事的一致认同，李根也准备多给与你一些培养机会。于是凡是李根主持的会议都会让你去做会议纪要。然而对于一个新人，与会者嘴里经常冒出一些莫名其妙的新名词，你甚至不知道那几个字怎么写。会后jacky拿着几乎空白的笔记本找到李根。有些沮丧的说，“李总，这个事我实在做不好，你还是让grace做吧。”李根笑着问你“我们为什么要开这么多会？……所以这是个很锻炼人的事，会议纪要不是流水账。你回去再思考一下会议记录该怎么写吧。

行动方案：

01-分析问题，找到解决方案

02-建立共识，制定行动方案

03-明确分工，做好工作分解

04-汇报工作，同步工作进展

总结：会议纪要的要素和结果落实

场景四：通关遇阻

情境：事业部在研发的一款新品要用到新设备和新原料。**后选定的是新西兰奶粉和德国设备。因为是新设备，需要经过测试后才能引进。因此jacky接到一个任务就是带着实验原料去德国测试新设备。然后到德国海关的时候被扣下了，理由是奶粉属于食品，需要特别的通关证明。

行动方案：

01-给新西兰厂家打电话，希望他们能提供通关需要的证明；

02-李根打电话，希望推迟测试日期，以寻找解决方案；

03-给德国厂家打电话，看当地是否有同品牌规格的奶粉；

04-继续行程，先做其他实验，等公司给解决方案

总结：参与式解决问题的purpose-people-target

场景五：接到项目

情境：一天，李根找到你，说现在用户对低糖的呼声越来越高，研发部计划把奶茶原料里的蔗糖替换成木糖醇，希望半年内完成转换。问你愿不愿意接下这个项目。

行动方案：

01-项目涉及全新的工艺，会很难，担心做砸，委婉拒绝

02-既然领导这么信任你，没有理由不接，而且要表现出一定做好的决心

03-向领导了解项目产生的背景，希望的结果及对项目有哪些具体点的要求，才好开展工作

04-表达自己的谦虚谨慎，可以先带着项目做，如果遇到难题请领导随时换人

一、项目的特征

——生命周期特性，企业中的存在形式，目标实现路径变化

二、Stakeholder

——项目的发起人是项目经理的鼎力支持者

场景六：组建项目团队

情境：李根告诉你，项目需要市场部、研发部、生产部、物流部的参与，你会向另几个部门申请，帮你组建一个跨部门项目组；当人员名单定下来之后，你会……

总结：组织跨部门项目团队的常见形式、团建方法

场景七：启动项目

情境：这个项目对于公司对于研发部都很重要，你需要一个明确的启动，你会……

总结：立项文件的形式和要点、启动会的要点

场景八：市场部总监空泛的需求

情境：项目实施的**步是明确需求，jacky找到市场部总监，想从市场部了解关于本次原料更换的需求。然而mark却说了一堆空洞的概念听上去完美，但感觉很难实现。而且态度很强势，不容置疑。jacky感觉头都大了。

总结：管理需求的沟通模式、阶段目标

金句：把上司当做有些有肉有感情的人，而不是要求他们遵循管理学教科书上教授的方式工作。

场景九：制定项目计划

情境：团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？

总结：WBS、可交付成果

场景十：制定进度表

情境：做完工作分解，团队需要为整个项目做一个进度计划，你会……

总结：任务估算、里程碑、甘特图

场景十一：不合理的工期

情境：项目在有序进行，其中有一个测试参数市场部始终坚持一个项目组无法完成的日期。无论jacky怎么向mark解释，mark一直强硬的要求，到时必须完成。

总结：了解期望值，why-what-milestone

场景十二：成本估算

情境：李根跟你说，想你做一份项目费用预算

场景十三：控制范围蔓延

情境：在项目实施的过程中，生产部不断的有需求加进来，包括一些看上去不是很必要的技术改进也想算进项目变更。这样下去你担心项目会失控。

总结：控制项目范围

金句：有些领导喜欢打着“严谨”的招牌，要属下做多种方案，总觉得做的越多，信息越多就越有助于决策。

场景十四：成员抱怨会太多

情境：有一天晚上，你参加羽毛球活动，碰到了lily，她向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？

场景十五：出了纰漏

情境：一天早上，你突然接到实验室电话，说一个实验结果出错，要重做。因此后续很多工作都会被耽搁。你到现场一看，是生产部郑乾的疏忽导致的责任事故。你改怎么做？

总结：处理问题时的沟通模式

场景十六：风险评估

情境：有一天在去会议室的路上，碰到李根，他建议你做一次风险分析，完成对整个项目全面的评估，你该怎么做？

总结：风险评估工具的使用

场景十七：焦头烂额

情境：你突然发现你成了项目里**忙的人，每个人遇到问题都会甩给你，或问你该怎么办。你感觉已经筋疲力尽了。

总结：项目中的团队协作

场景十八：责任分配矩阵

情境：看到你越来越忙，越来越乱，李根教了你一个工具-责任分配矩阵，你觉得可以用起来。

总结：责任分配矩阵工具的应用

场景十九：团队成员很少相互沟通

情境：项目进行了一段时间，你发现每个人都只关注自己那部分工作，相互之间很少沟通，如此，经常会出现窝工，重复做事的现象。你该怎么办？

总结：沟通4步模型

金句：所有的信任都来自接触，来自相互的支持和理解

场景二十：组织例会

情境：你收到几个组员向你建议，说项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，比如例会不要每周都开。这时，你该怎么办？

总结：例会的管理要点

金句：有人要么一言不发，要么就以“但是”为发语词

场景二十一：团队积极性不高

情境：项目进行了一段时间，但是在开会或者进度跟进的时候，发现一些组员的意愿不高，经常用工作太饱和来推脱，导致项目进度略有延迟，你该怎么办？

总结：情境——项目沟通的4个层次

金句：把细节安排到傻瓜都能做好的份上

场景二十二：大老板的要求

情境：有一天你收到一封来自大老板charlly的邮件，问项目能否提前一个月完成，你该怎么办？

总结：管理上司需求

场景二十三：出现人员调动

情境：一天，郑乾过来跟你说，他要被调到另一个项目去了，以后就不在这个项目上做了，会有新人来接替。项目正进行到关键时刻，人员离开肯定会对项目有影响。你这时该怎么办？

总结：处理解决不了的问题

场景二十四：问题解决会

情境：lily提出一个新需求，你也不知该怎么办，你想组织一个专题讨论会。但遭到陈伟的强烈反对。说开过那么多会，大多没有结果，白白浪费时间。**有效的还是找到合适的人，点对点解决**。这样其他人能腾出更多时间做事。你该怎么办？

总结：专题会议的管理要点

场景二十五：遇到难题

情境：项目紧张进行中，突然遇到技术难题，你该怎么办？

总结：向上管理

场景二十六：进度延迟了

情境：你发现项目进度偏离计划很大，团队需要赶进度。这个时候你会怎么办？

总结：激励团队

场景二十七：出现事故

情境：在产线实验过程中，陈伟不小心出了事故，导致整条产线受很大影响，charlly都在过问这件事。你该怎么办？

总结：在遇到突发事件的沟通方式

场景二十八：缺乏上级支持

情境：项目进行过程中，你发现相关的领导（项目关系人）不像项目进行初期那么关注这个产品了，给到项目所需要的一些支持也不够，你该怎么办？

总结：干系人管理方法

场景二十九：士气低落

情境：**近你发现项目凝聚力有下降，有人对产品前景缺乏信心，目前项目处在攻坚阶段，大家比较困惑，应该如何处理？

总结：激励团队

场景三十：处理危机

情境：李根对你说其他部门的人投诉，说出你对项目组成员的要求严重影响了他们的日常工作，项目组把很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管理能力。

总结：处理危机

场景三十一：上司调动

情境：公司新发文成立了一个新的部门，李根被调到其他部门去了，kaite晋升为研发部代总监，成为你的直接主管，你该怎么办？

总结：与上司沟通

场景三十二：项目汇报

情境：经过半年的努力，项目如期完成，得到领导们的赞许，同学们也很有成就感。你计划开一个结项阶段总结会议，但是大家都很忙，时间总凑不齐，领导似乎也没有时间，你该怎么办？

总结：项目总结报告