课程背景：

经济的发展正在促使制造型企业向着“定制化生产”“后市场服务”的方向发展。制造型企业当下面临的一个现状是—项目型的工作越来越多，过去的管理模式越来越难以适应，比如，企业在项目实施中常见的几类问题是：

→ 内部跨部门协作障碍，部门间推诿扯皮，必须靠行政命令才能推动；

→ 供应链关系紧张，如交期遵守率低、供应品质量不稳定等；

→ 团队只关注指标，忽略实际欲解决的问题，为了做事而做事，造成资源浪费。

因而课程设计重点立足于目标导向的跨部门协作；2天的课程设定为4个模块：

01-转换视角：理解项目特征与项目经理的职责

02-明确方向：建立干系人目标共识

03-行动地图：项目中的进度、质量、成本管理

04-建立协作：实施过程的信息透明

课程收益：

道：突破传统的指标驱动、职责划分的行为模式，建立目标驱动，横向协作的项目型思维。从观念上打破部门墙的束缚；

法：**目标共识，过程中的成本、质量、进度管理方法的练习学习项目的落地方式，建立整体管理意识；

术：以工作中的实际项目为学习载体，用场景演练形式，掌握项目启动、规划、实施阶段带领项目的方法步骤；

器：学会管理项目会议、文件，在项目各阶段建立目标共识，推动实施落地；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、中基层管理者，项目骨干成员（有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历）

课程方式：用学员的真实案例为演练场景，即时领会掌握（角色扮演、场景演练）

课程大纲

**讲：转换视角——理解项目特征与项目经理的职责

小组研讨及分享：项目中的常见典型问题呈现，演练用案例选定；

一、区分项目型工作和生产型工作

1. 认知转换：项目型工作的3个特征

2. 概念学习：项目生命周期模型及各阶段管理要点

小组讨论：预选的课题是否要立项？（交付结果-预期目的-参与部门）

二、 项目经理的职责

1. 对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果

小组讨论：选定项目的起点和终点

2. 管理项目需求，获得干系人的支持；

概念学习：项目的干系人构成

3. 管理项目团队，使高效而愉快的工作

概念学习：项目经理在项目中的3种状态

第二讲：明确方向——建立干系人共识

一、一个建立干系人共识的沟通工具

游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）

案例分析：建立干系人共识的沟通模型（电梯测试法）

方法工具：立项文件的要素构成

情境演练：小组讨论，完成立项文件

二、用项目启动会建立目标共识

方法工具：项目启动会的管理要点

情境演练：项目经理做立项陈述

第三讲：行动地图——项目中的进度、质量、成本管理

一、用WBS建立项目全局观

观念认知：区分结构化思维和线性思维

方法工具：用案例理解WBS的2种结构

关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键

实操演练：小组项目的渐进式WBS演练

二、用网络图管理项目进度

案例解析：不可能的任务

方法工具：进度网络图的3种逻辑

关键概念：关键路径的要点与应用

实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习

三、项目质量的规划与控制

案例分析：重新定义质量（芯片的国内封装）

方法工具：质量风险分析的概率影响矩阵

方法工具：协作解决问题的P-P-T法

四、项目中的成本管理

观念认知：WBS与项目成本构成

方法工具：成本估算的常用方法（三点估算，类比估算…）

方法工具：WBS工作表的应用

第四讲：建立协作——实施过程的信息透明

游戏体验：目标-协作-信息透明的关系：游戏：七巧板

方法工具：常见项目会议管理要点（例会、专题会）

方法工具：常见项目文件的应用（阶段状态报告…）

课程知识点回顾与解决问题