针对痛点：

不知道如何建设与管理团队

不知道如何识人

一群优秀的人组成了一个糟糕的团队

不知道如何**激励维持一个团队的精气神

不知道如何进行绩效管理

培训后感受与关键收获

感受：个人目标与组织目标融合在一起的团队，绩效一定会高！

知道：高绩效团队必须是有共同目标、高度共识、素养互补的人。

知道：员工心中没有组织，一定没有组织要求的绩效。

知道：组织心中有员工，员工心中才会有组织。

掌握：高绩效团队建设与管理的原则、方法、工具。

掌握：识人的方法

掌握：激励员工的方法

掌握：绩效管理的方法

培训对象：公司中高层管理者

培训时间：2天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课堂布置

学员分组。

课桌布置：岛型  

椅子布置：雁阵/鱼刺式

教学材料、设备

老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

学员：每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸；

课程大纲

游戏、分享与分析

组阁游戏：如果让您找四个人组成一个接力跑、智力竞赛、野外旅游线路开拓、工作现场整理的团队，您会找谁？

您在刚才组阁的时候，您考虑的是什么？

请详细描述一下您的组阁对象

您认为一个人的工作热情来自于哪里

您认为可以用什么样的标准衡量“高效团队”

您认为一个团队效率高的原因是什么

1．从个体与群体看高效团队

1.1时代变迁与个体变化

案例

苏联解体的感受

辞职的理由

新时期员工的人生追求

新时代员工对组织的期待

1.2不同管理思想、管理手段的变迁

人事管理

人力资源管理

人力资本管理

讨论

我们为什么在这里工作

我们能给员工什么喜欢这个公司的理由

1.3群体与团队

个人认可群体的理由

个人为群体做事、贡献、奉献的原因

什么是团队

团队的要素

高效团队的特征

2高绩效团队建设与管理

2.1滋生政治行为的组织七特征

2.2高绩效团队的规则建设

管理思想

管理的两个基点

管理机制与企业文化的适应性

制度管理

制度如何被员工认可并执行

制度设计的流程

制度设计的方法

案例：三大纪律  八项注意

海尔**条纪律

新营销员的绩效指标

制度的宣贯

制度管理常见错误

以组织意志压制员工意志

以“一把手想法”作为组织原则

把“管理”作为制度的生存理由

管理层制订员工被动执行

奖惩缺乏客观依据，靠领导拍脑袋

缺乏统一的理解

缺乏执行基础

重制订轻执行

重视处罚轻视奖励、激励

流程管理

何为流程

流程的六个基本要素

流程改善的ESEIA分析表

流程优化的方法论

讨论与分享

我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪些？

本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？应该怎么解决？

实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点

3.管理者识人技巧

人生价值观

职业价值观

集体主义/个人主义价值观

社会规范/市场规范

案例评点法

职场影响力

专业影响力

大五人格

PDP测评

贝尔宾团队角色认知

敏感性训练

情景演练

阅读训练

角色扮演

实景操作

文件筐

无领导小组讨论

日常工作识人

生活细节识人

4.高绩效团队的人员配置与角色分配

员工配置的原则

团队中员工配置的方法

高绩效团队的角色构成

高效团队各角色的任务

角色分配与员工素养、人格的关系

高配与低配

5.高绩效团队的管理方法

目标管理

管理幅度与管理层级设计

职能、职责设计

授权的方法

工作计划与总结

会议管理

TOC管理

事务管理

时间管理

绩效管理

沟通与协作

心态管理

情绪管理

知识管理

员工关系管理

工作追踪

冲突管理

资源配置

6.高绩效团队的员工激励

心理健康的六个维度

态度改变理论

转变员工态度的方法

影响员工工作满意度的因素

内容型激励

需求层次论

双因素理论

ERG理论

需要理论

过程型激励

期望理论

心理契约

公平理论

目标设置

激励过程模型

强化理论

工作生活品质的十项内容

中华员工组织承诺五要素

7.高效团队绩效管理

7.1什么是绩效

什么是绩效管理

团队绩效必须摒弃的错误理念

7.2绩效联系图

影响组织绩效的九个变量

评价绩效的依据是什么

如何评价可信度高

7.3绩效管理体系的构成

绩效思想

绩效管理机构与组织

绩效管理流程与制度

绩效考评

绩效沟通

绩效考评结果运用

讨论：

本公司目前的绩效管理思想

本公司可以有怎样的绩效管理思想

主观化绩效考评方法的问题与局限

客观化绩效考评方法的优点

客观化绩效考核设计原则与设计组织方法

SMART原则

清华大学卢继华的设计原则

要素图示法

问卷调查法

头脑风暴法

鱼骨图法

个案研究法

面谈法

经验总结法

对标赶超法

8.常用绩效指标体系

关键绩效指标KPI

组织职能与流程指标PRI

岗位胜任力指标PCI

工作态度指标WAI

否决指标NNI

工作目标MBO

关键结果领域KPA

演练：每组设计两个自选岗位的全要素绩效考核指标（每个岗位设计五个指标）

9.客观化绩效考评绩效指标单元结构

绩效考评的切入点

指标名称设计

被考核者

指标指向设计

测评工具

权重

目标值

数据来源

数据提供者

10.绩效沟通技巧

绩效沟通的观念转变

绩效面谈的八步法

绩效辅导的GROW法则——从目标到意愿

绩效面谈演练

每组派两人上台演练

其他人点评

11.绩效运用

绩效运用的思想

绩效运用的范畴

薪资的运用

酬劳的运用

战略检讨的运用

流程检讨

制度检讨

培训的运用

人力资源规划的运用

职业生涯规划的运用

无领导小组讨论：本公司可以使用的绩效考评结果运用