课程目标和收益：

系统介绍世界领先的项目管理体系，推介当今行业领袖的成功流程和**实践，传授项目立项、计划、实施、控制、收结等各大关键环节的规范要求、流程步骤、制度建设方法和实用管理工具，深入讲解业务需求诊断、项目工作分解、项目进程部署和进展控制、变更控制、项目风险评估和风险防范、项目质量和成本控制、项目审查和评级制度、项目组织架构与组织机制、矩阵管理、项目经理资质与任职模型、项目团队和人员管理、考核方法和激励制度等领域的成熟管理体系、先进管理制度、实战管控手段，并提供相对应的方法、工具、模版及实施步骤。

**案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，帮助企业建立先进的项目管理体系、组织机制、流程制度和考评体系，提升项目人员的项目管理技能和层次，提高项目实施效率和项目成功率，成为项目管理业界领先的卓越企业。

课程长度、人数限定及反馈评分：

5天，计5*6＝30小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，人数不拟超过40人。

课程反馈评分方法：去掉**高评分者和**低评分者各10%，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。

作为实战模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（480元）。此外，培训单位必须备妥高度约1.3米的讲台供授课使用。

参考书目：

全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版公司。

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

课程大纲详细内容：

项目管理先进体系与标杆流程：启动、计划、执行、控制、收结及其**实践案例

厘清对于项目的含糊认识

项目面临的四种挑战

项目管理管什么、不管什么？

国际领先的项目管理流程和体系

PMI五大过程组和十大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量、人员整合

专项工作：资源、沟通、风险、采购、干系人

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

过程一：启动项目，良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

过程二：如何制定完善的项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

过程三：项目实施，关键在于执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

跟踪和解决问题：个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

过程四：强有力的项目控制和变更驾驭

项目控制的六大关键任务

高手是如何平衡各方诉求的

既要保证质量，又要防范风险

变更是控制的**大难题

四种变更情景，两步控制技巧

过程五：成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，经验传承

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

立项，从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

华为的老师是谁？

竞争对手居然比我们快了两个月！

方案我有三个，出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

实战操作与行动落地

为你的项目制定目标和整体计划书

为何无人喝彩

项目临近结束，客户居然说要变

业务需求分析及产品定义的规范与步骤，项目工作分解的方法和流程

****令项目经理头疼的问题是什么？

世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

识别业务或产品需求、明确项目任务范围的规范与步骤

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

需求收集、工作定义的工具

引导式需求研讨会

闭门造车与群策群力

原型法和敏捷管理

Delphi技术

项目工作分解的规范和原则：不懂WBS = 不懂项目管理

WBS的结构和层级

WBS的法力所及范围

让所有工作没有漏项、无法扯皮

开发WBS的步骤、方法和工具

第二层如何划分模块

对所有工作精准分解

把握工作包的5个要素

7层次和80小时原则

验收标准放在哪里**有效

敏捷项目管理的WBS层次和精度妥协

项目工作范围和业务需求变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

高手设计的不是客户想要的

BAT对需求的敏捷管理

谁敢承接鸟巢工程

西门子经理用WBS破解难题

让供应商服你

实战操作与行动落地

为你的项目开发一个到位的WBS

从第二层为项目任务分类

项目进程管理和进展控制的规范、方法和流程

世界上能按时完成的项目百分比是多少？

项目进程管理的规范和重点

进度制定

关键路径

节点掌控

进程协调

规范的项目进度制定步骤

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

重点抓住关键路径：正推与反推

用网络图完成进度部署

项目进程管控的重点和技巧

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

如何抓大放小，提高工作效率

进程中的人员、成本、质量、风险考虑

关键节点的设置和把控

项目进程跟踪和变更控制

并发工程、快速跟踪与赶工

用MS Project形成报表、沟通进展

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

敏捷项目管理：如何处理不同优先级的工作

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的任务截至日期

韦尔奇在费城召集GE项目大会

客户强烈要求再加快一天

意大利供应商说可以帮你提前

实战操作与行动落地

为你的项目编制进度计划

开发前导图，抓住关键路径

项目组织架构，PM任职模型，项目人员管理及考核制度与激励机制

组织架构和项目机制

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

事业部架构：面向成本与面向利润的转化

矩阵式管理

矩阵管理为什么特别适合项目环境

矩阵的长处和局限

如何构建矩阵：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵

矩阵中的工作协调和冲突管理

管理高层对项目的把控

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3：组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

项目经理和公司总裁谁的能量大？

项目经理的资质和任职模型

PMCD三角模型

IPMA能力之眼

项目经理的胜任力和能力要求

项目管理能力：5过程10领域

专业能力，商业管理能力

领导力，团队管理，成员激励，抗压和负责

人际关系，沟通谈判，工作协调和问题解决

项目人力资源管理的流程

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

项目团队组建和项目工作分配的方法与工具

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

项目团队的管理规范和重点工作

团队目标、团队章程和项目纪律

团队成熟度管理：形成、振荡、规范、高产

虚拟项目团队的管理

项目人员的考核制度、激励方法和绩效管理

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

花钱和不花钱的激励方法

案例研讨

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

华为的任职资格体系和素质模型体系

海归与本土：岗位配置混乱的结果

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

实战操作与行动落地

项目组织架构识别

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

项目风险评估流程，质量和成本控制规范，项目审查机制与考评制度

从QA向QRM升级：由单纯质量保证到全面质量风险管理

项目立项审查流程

投资回报分析

风险评估

技术可行性评审

财务与成本测算

资源获得性确认

项目投资的制度性原则与测算方法

投资回报率：动态与静态

净现值NPV与内部回报率IRR

盈亏平衡点

项目风险评估的方法和流程

识别风险及其触发器

概率和影响分析：EMV工具

Pareto排序，划分风险等级

开发风险防范预案和应对措施

质量的成本

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

质量审查和质量控制的工具

抽样与检验

控制图

因果鱼翅图 二八原则

七点原则

项目进展审查制度

审查频率

审查者等级

审查要点

项目健康度评级

先进的项目审查机制与审查工具

EVM挣值管理：基于成本的进程考核

从Seven Keys到Nine Keys

案例研讨

业界领袖正在使用的5级QRM体系

DCS：风险等级为9的知名重点项目

看上去很美

项目管理业界老大的风险管控体系

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

普华永道的7-key项目报告

实战操作与行动落地

IRR测算

识别项目风险、开发防范措施

赌一把

挣值法演练：项目跟踪与考评

对手头项目进行端到端审计