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董轶

价值导向的项目全流程管理

董轶 / 项目管理实战讲师

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常驻地: 北京

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课程大纲

课程背景:

在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源,以项目目标为导向,凝聚团队共识,成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”,是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术,也是组织生存必需的“战略级竞争力”。

如今,世界公认的项目管理大师科兹纳博士提出《项目管理2. 0》,做出了“引领项目管理未来”的思想理念的“突破”,传统的以三重制约为基础的管理模式已非常成熟,但是仅满足三重制约,能“多快好省”地完成项目,是否就意味着项目成功呢?也许项目“完美”地完成了,产品“完美”地开发出来了,但可能没为组织带来“商业收益和价值”。

身处移动互联的世界,社会正发生深刻变革,市场存在诸多挑战,商业风险更高、项目更复杂、干系人更多,项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战,这决定了组织能否生存和发展。《项目管理2. 0》重新定义了项目成功的标准:项目成功是在竞争性制约因素下,实现可持续的“商业价值”。

本课程《价值导向的项目全流程管理》将全面、深入剖析适应于不同环境的项目管理方法,包括:1. 预测型方法,以传统的经典项目管理方法为基础,用来解决“内外部环境变化”处于“可控范围内”的项目,此时“价值飞轮”旋转较慢;2. 敏捷型方法,以敏捷项目管理方法为基础,用来解决“内外部环境变化”很多且“难以控制”的项目,此时“价值飞轮”旋转较快,以适应变化。

课程收益:

道:理解项目全流程管理的“原则”,即支撑方法论、工具和技术的“内在核心逻辑”和“基本指导准则”;

法:对有效交付项目成果至关重要的一组“焦点领域”,建立宏观认知和项目管控的整体视角和方向;

术:以项目管理者必须承担的32个“关键工作任务”为学习载体,用理论结合实践的方式,帮助明确项目管理者的“基本职责”及其“具体工作内容”;

器:理解“具体工作内容”如何落地实施,对于其中重要的环节,**研讨、实战演练等方式,使学员掌握基本的实际操作。

课程时间:10天,6小时/天(可根据客户实际情况调整)

课程对象:项目经理、技术骨干、质管专员、技术专员、项目管理办公室专员等

课程方式:互动式讲解 案例分析/研讨 实战演练 练习 答疑

课程大纲

讨论:项目管理工作的难点和痛点

**讲:认识价值交付系统

一、颠覆式升级——转化认知

1. 突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向

2. 提高认知层面——理解组织治理系统

3. 延展认知空间——与项目有关的职能

4. 建立商业头脑——洞察项目内外部环境

5. 链接产品管理——项目管理和产品管理的内在关系

案例分析:单项目管理无法解决的难题(4个典型场景)

案例分析:华为的全球创新蜂巢式组织结构

讨论:项目经理和职能经理的“隐性博弈”

二、开创式变革——项目管理框架体系

1. 传统——5大过程组 10大知识领域

2. 变革——12大原则 8大项目绩效域

3. 衔接——变革前后框架体系的内在联系

4. 裁剪——让过程刚刚好“够用”

案例分析:某国资上市公司过程管控推进中的得与失

5. 总览——模型、方法和工件知识库

案例分析:某科技服务业的项目全生命周期模型

案例分析:看懂项目资金流图和盈亏平衡点

案例分析:某民营科技企业运营资金流的风险管控

三、解析风靡全球的敏捷型方法

1. 预测型方法VS敏捷型方法

1)交付方式

2)底层逻辑

2. 敏捷项目管理方法导引——辨识“真假”敏捷

案例分析:如何战胜敏捷之旅必经的各种坑?

四、迈好项目**步,成功启动项目

1. 以终为始——明确项目的成功标准

案例分析:华为的经营理念与项目管理的**高境界

2. 以史为鉴——项目灾难和死亡行军

讨论:典型错误案例研究,分析总结**差实践

3. 客观评估——项目商业论证

案例分析:世纪末的科技童话—忽视可行性分析的严重后果

4. 售前评估——售前阶段不规范的决策过程及后果

5. 立项决策——制定项目章程

6. 启动仪式——召开启动会议的时机和技巧

案例分析:手机客户端产品研发项目的项目章程

实战演练:自选案例,编写《项目章程》

案例分析:一个两败俱伤的项目—启动不成功,满盘皆输

第二讲:开局——做好项目规划

一、确定适当的项目方法论

案例分析:某时尚服装公司生产线整合项目的订单分配方案

1. 评估项目需求和技术的复杂性

2. 根据项目特点初步选择适当的方法论

1)比较4种方法论的特征

2)使用工具做出初步选择

工具:Cynefin框架

工具:Stacey矩阵

工具:不确定性和复杂性模型

工具:项目生命周期“频谱”模型

3. 评估适合敏捷型方法

工具:敏捷方法适用性评估模型

4. 评估适合的混合型方法

1)以预测型方法为主,敏捷型方法为辅

2)以敏捷型方法为主,预测型方法为辅

5. 评估适合基于流程的敏捷型方法

6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践

讨论:使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法?

案例分析:某制造公司敏捷落地的成功案例

二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目

1. 评估增量交付商业价值的机会——**小可市场化特性MMF

2. 拆分项目任务,找到**小可行性产品MVP

1)增长迅速的比萨饼团购礼券

2)炙手可热的文件分享工具

3)桌上美食的商业模式验证

4)食蚁兽搜索引擎的产品定位

3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证(生杀决策)

案例分析:一个遭遇重大挑战的项目——临时终止OR永久结束?

三、明确项目范围

案例分析:某物流公司“包裹递送智能扫描仪”部署项目

**步:收集、确定、记录并管理干系人的需求

1)识别项目干系人

2)收集和分析各方需求

结果:生成《需求文件》

3)根据干系人期望调整项目目标

4)确定项目需求及其优先级

结果:生成《需求跟踪矩阵》

案例分析:如何变被动等待为主动引导?

第二步:描述项目的范围边界和验收标准

结果:生成《项目范围说明书》

第三步:进行范围分解,定义范围的总体架构

实战演练:自选案例,制定《项目范围说明书》和WBS

第四步:监督项目范围变更,维护项目范围基准

案例分析:如何应对客户需求变更?

案例分析:对范围变更如何未雨绸缪?

练习:易错问题解析

四、管理可交付成果的质量

案例分析:某科技公司“自动化电表读数系统”建设项目的质量管控

**步:树立正确的质量管理理念

案例分析:触目惊心的软件质量事故

第二步:确定项目可交付成果的质量标准及达到的方法

第三步:根据质量差距制定并落实改进方案

第四步:检查可交付成果的质量

第五步:实施敏捷项目质量管理

案例分析:某大型医疗仪器公司信息系统质量问题的解决方案

五、管理项目进度

案例分析:某木材加工工厂技术化改造项目的进度管控

**步:明确进度管理策略

第二步:把WBS的工作包分解为活动,并定义项目里程碑

第三步:分析、记录活动之间的关系(四种活动逻辑关系 四种活动依赖关系)

结果:生成《项目进度网络图》

第四步:利用标杆对照和历史数据,估算活动持续时间

相关估算工具:类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具:故事点、团队速度

第五步:基于不同方法论,制定进度计划

第六步:根据项目制约因素调整、优化进度计划

第七步:基于不同方法论,按需修改进度计划

练习:易错问题解析

实战演练:自选案例,定义项目里程碑和评审点、项目进度网络图

讨论:撤出一名设计人员,如何调整计划?

六、管理预算及资源

案例分析:某飞机制造项目群遭遇的资源困境

1. 估算活动所需资源

2. 获取所需资源

讨论:15个典型场景下,谁应对问题负责?

3. 根据可用资源 进度计划估算项目成本

4. 根据项目成本 进度计划制定项目预算

5. 监督资源进出及使用情况

6. 预测未来的项目预算挑战

案例分析:中州大学云平台学习系统建设项目的预算管控

实战演练:自选案例,建立项目的成本基准

七、管理采购

案例分析:一份拙劣的咨询服务合同引发的项目困境

**步:定义并沟通资源需求

第二步:制定采购管理计划

讨论:对于3种合同类型,回答10个挑战性问题

讨论:10个典型场景下,应选择什么类型的合同?

第三步:选择合格卖方并签订合同

实战演练:起草一份《建议书评价表》

第四步:依据合同监督供应商绩效,满足项目需求

案例分析:供应商不服从管理怎么办?

八、整合项目规划活动

案例分析:某生物科技项目首席程序员的职业困境

1. 校准认知——项目计划的重要意义

案例研讨:计划没有变化快,还有必要做计划吗?

2. 整合项目计划的各组成部分,生成综合性文件

1)3大项目基准

2)10大子计划

3)其他5个计划组件

3. 评估整合后的计划之间的依赖关系和差距,并进行调整

案例分析:一份合格的计划应该做成什么样?

练习:创建一份项目管理计划需要做哪些任务?

四、评审和批准项目管理计划

案例分析:计划未经评审,是否可以执行?

九、建立项目治理结构

项目治理和项目管理的区别:搭台子VS表演

1. 建立项目升级报告路径和标准(解放管理者&不降低控制力度)

2. 遵守有效项目治理的四大原则

原则一:为项目成功确定唯一终责点

原则二:服务交付主权决定项目主权

原则三:确保干系人管理与决策活动分离

原则四:确保项目治理与组织治理分离

案例分析:某银行智能化升级项目群的治理结构

第三讲:推进——完成项目工作

一、项目管理风险

案例分析:某物流公司火箭关键组件运输项目的风险管理

**步:规划风险管理活动的时间、资源和职责

第二步:确定风险管理方法,建立风险定性评估标准

第三步:识别项目风险(9个工具)

第四步:评估单个风险的概率和影响并排序优先级

第五步:定量评估风险对整体项目目标的影响

案例分析:挑战者号航天飞机灾难事故的原因分析

第六步:选择风险应对策略(威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略)

第七步:确保把风险应对措施持续地付诸行动

第八步:持续跟踪、识别和分析风险

练习:分辨13个项目场景的风险应对策略

案例分析:半路接手项目后的风险管控

二、争取干系人支持

案例分析:某高科技公司纳米无人机项目—争取高管支持

1. 定期识别并分析干系人(权力、利益、影响、参与度)

2. 对干系人进行分类,排序优先级

3. 制定促进干系人参与的策略

4. 与干系人积极互动,促进干系人参与

5. 监督并调整策略,以调动干系人参与

案例分析:项目经理意外出局—错判关键干系人的后果

案例分析:一个井然有序稳步推进的项目,客户却不满意?

三、管理沟通

案例分析:某高速公路智能桥梁建设项目的沟通管理

**步:分析干系人的沟通需求(信息、渠道、方式、偏好)

第二步:制定恰当的方法和计划(文档、会议、日常沟通规范)

第三步:使用适当的沟通方法和技巧(倾听的9个原则)

第四步:利用敏捷方法促进沟通(以透明的方式发布信息)

实战演练:制定项目会议计划

案例分析:某输油管道项目群的沟通策略

实战演练:制定项目的沟通管理计划

四、管理项目变更

案例分析:长途车队GPS跟踪系统建设项目的变更管理

1. 不同方法论采用变更管理策略

1)传统项目:制定变更控制流程

2)敏捷项目:采用敏捷拥抱变化的策略

2. 不同方法论执行变更管理策略

1)传统项目:书面记录、全面评估、进行审批

2)敏捷项目:简化的变更控制过程

3. 监督变更的实施情况与效果,推进项目

案例分析:面对需求变更,“有求必应”还是“坚持原则”?

案例分析:某医疗设备软件研发项目的需求变更

实战演练:编写《项目配置变更申请单》

五、管理项目工件

**步:确定管理项目工件的需求(内容、时间、地点、人员等)

第二步:对项目信息进行版本控制、访问权限控制

第三步:持续评估项目工件管理的有效性

案例分析:某大型科技项目群的配置管理策略及实操

六、管理项目问题

案例分析:某科技公司自动化电表读数系统建设项目—棘手问题的解决

**步:势必风险何时转变为问题

第二步:与干系人合作,找出解决问题的方法

第三步:用**优方案解决问题,以取得项目成功

第四步:发动项目团队共同解决问题

案例分析:某大型央企ERP系统实施项目的问题管控策略

案例分析:某财务软件产品实施项目的问题记录和跟进方案

七、确保知识转移,保持项目连续性

1. 利用已有的组织知识改进项目成果

2. 创造知识以支持组织运营和其他项目

案例分析:某建筑智能化企业的隐形知识管理体系

八、规划和管理项目/阶段收尾或移交

1. 确认可交付物满足项目目标

结果:生成《项目验收报告》

2. 确定成功关闭项目/阶段的条件

3. 确认项目移交情况

4. 执行结束项目/阶段的收尾活动(总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源)

案例分析:项目验收悬而未决,怎么办?

案例分析:这个项目为什么迟迟不能验收?

九、监控项目工作

**步:制定项目监控策略

——检查选定指标是否存在测量陷阱

第二步:根据选定的绩效指标进行监控

根据绩效测量基准监督项目偏差:挣值分析

——制定项目工作绩效报告

第三步:定期召开项目监控会议

——按计划召开项目会议:周例会、月例会

——按计划召开项目里程碑评审会议、技术评审会议

案例分析:项目例会如何开才能有成效?

案例分析:两个项目的挣值分析及应用

案例分析:进度压缩、需求蔓延、士气下降,怎么办?

第四讲:扶植——组建团队,提升绩效

一、组建团队

——评估干系人的技能和项目资源需求

1. 促进团队知识转移,持续评估和更新团队技能

2. 评估团队发展阶段

工具:团队发展阶段模型

3. 提升团队整体绩效

工具:团队绩效模型

4. 激励团队成员

工具:5种激励理论

6. 解决团队成员不达预期的问题

1)定位员工出现问题的根本原因:16个常见原因

2)灵活运用五种权力

案例分析:一个矛盾重重、冲突不断的项目组

7. 定义团队规则(达成一致)

案例分析:某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—建立和维护团队基本规则

案例分析:敏捷团队基本规则示例

二、协议谈判项目

**步:分析协议的谈判边界

第二步:评估优先级并确定**终目标

第三步:确定谈判策略:双赢思维谈判模型

第四步:遵守谈判的五大原则

原则一:对事不对人

原则二:关注利益而非立场

原则三:到双赢的解决方案

原则四:尽可能使用客观标准

原则五:谈判协议的**替代

案例分析:某外设制造商的项目经理与生产经理的进度谈判

案例分析:某零件供应商与项目经理的价格谈判

案例分析:某会计师事务所与客户的需求谈判

第五步:参与谈判(6种谈判技巧)

第六步:验证项目协议的目标是否达成

案例分析:如何与职能经理谈判申请关键资源

三、授权团队员工(干系人)

案例分析:某市乒乓球队的影片拍摄项目的团队建设

**步:克服授权的心理障碍

第二步:进行授权的充分准备

第三步:清晰定义描述任务要求

第四步:清晰定义并授予不同级别的权限

工具:领导方式连续分布模型

第五步:指导并监控工作进展

第六步:**任务报告持续改进

实战演练:授权画布和授权扑克实操

四、辅导团队员工(干系人)

1. 团队辅导

**步:我做你看

第二步:我说你听

第三步:你做我看

第四步:你说我听

案例分析:史班长辅导许三多如何清洗装甲车

2. 团队指导

**步:打造一个开放的环境

第二步:识别指导团队、干系人的机会

第三步:肯定、倡导符合标准的积极行为

第四步:及时纠正不符合标准的负面行为

五、参与和支持虚拟团队

案例分析:某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—虚拟团队的沟通障碍

**步:检查虚拟团队成员的需求和遇到的挑战

第二步:研究促进虚拟团队成员参与的备选方案(建立信任、规划沟通)

第三步:实施促进虚拟团队成员参与的方案

第四步:持续评估虚拟团队成员参与的有效性

案例分析:IBM全球服务部知识管理项目—管理全球项目团队

第五讲:精进——引领团队,促进干系人合作

一、领导团队的七步法

案例分析:某大型游戏公司虚拟现实游戏研发项目—展现领导力

**步:设定清晰的愿景和使命

第二步:支持多样性和包容性

第三步:践行仆人式领导力

第四步:确定适当的领导力风格

第五步:激励、鼓励并影响团队成员/干系人

第六步:分析团队成员和干系人的影响

第七步:区分领导团队和干系人的不同方法

二、排除团队障碍

案例分析:中州大学云平台学习系统建设项目—问题解决

1. 确定关键妨碍/障碍/阻碍

2. 排定妨碍/障碍/阻碍等级

3. 移除妨碍/障碍/阻碍

4. 持续评估

案例分析:某CRM升级项目中“隐藏”的拦路虎

三、优化团队绩效

案例分析:某知名地产公司会员服务项目—如何支持团队成员的绩效

1. 用关键绩效指标评估团队成员绩效

2. 支持和认可团队成员的成长和发展

3. 适当的反馈途径和方法

4. 验证团队绩效的提高

5. 用情商提升团队绩效

——分析性格指标,调整以适应关键干系人的情感需要

四、处理团队冲突

案例分析:某GPS导航公司车队跟踪监控系统建设项目—冲突解决

**步:查明冲突来源和所处阶段

第二步:分析冲突发生的背景

第三步:评估和建议适当的冲突解决方案

案例分析:某科技公司自动化电表读数系统建设项目—说服开发总监

五、加强与干系人合作,实现共赢

案例分析:某生物科技公司碳捕获动物饲料产品研发项目—如何争取关键干系人支持

1. 整合干系人的期望目标,建立高度信任

工具:神奇的5种影响力货币

工具:乔哈里视窗

案例分析:四方错综复杂的利益冲突,如何平衡?

2. 消除干系人的顾虑误解,建立共识

案例分析:某医疗机构吞咽障碍症的创新疗法项目—如何建立共识

案例分析:如何达成共识—多厂商之间的职责分歧

第六讲:洞察——关注变化的商业环境

一、规划和管理项目的合规性

案例分析:某医疗机构吞咽障碍症的创新疗法推广项目的合规性

**步:确认项目合规性需求(安保措施、健康与安全、监管合规性)

第二步:对合规类别进行分类

第三步:确定在合规性方面的潜在威胁

第四步:分析不合规带来的后果

第五步:使用方法支持合规性

第六步:采用必要行动满足合规要求

第七步:衡量项目合规性的程度

二、评估并交付项目收益和价值

案例分析:某新能源公司生态太阳能电池板装置项目的收益和价值

三、评估和处理商业环境变化对范围的影响

1. 调查外部商业环境的变化(法规、技术、地缘政治、市场)

2. 确定范围/待办事项的优先级

3. 推荐可选的应对方案(调整进度、成本等)

4. 持续审查外部商业环境对项目范围/待办事项的影响

四、支持组织变革

案例分析:长途车队GPS跟踪系统建设项目推进受阻

**步:评估组织文化

第二步:评估变革准备度与变革紧迫性

第三步:评估干系人对变革的反应:变革五阶段模型

第四步:获得干系人对变革的支持和参与

方法:领导变革八步法

工具:VirginiaSatir变革模型

工具:WilliamBridges的转变模型

工具:ADKAR模型

课程分享的电子资料包:《项目管理指南-PMBOK》第六、七-中文版、《敏捷实践指南》

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