课程背景：

  华为为何能成为中国企业的**名片？华为十九万人为何没有成为乌合之众？华为”力出一孔、利出一孔“依靠什么体系落地？华为如何做到先略后战？华为向西方学习，结果比西方还西方，华为从战略到执行体系的构建经过了漫长的学习、模仿、创新，从复杂到简单的背后，华为的哪些经验可以值得国内企业学习？

  随着客户需求越来越高，市场竞争越来越激烈，行业技术迭代越来越频密，市场机会似乎也越来越多，我们是用投机心态还是战略视野锚定机会？企业做大过程中业务越来越复杂，产品线的长度厚度宽度均在变化，人员越来越多，很多企业开始面临机会选择的困扰！战略决定企业的成败！中小企业也越来越需要战略视野和战略思维、战略共识和战略定力，战略规划是让企业明白胜兵先胜而后求战！但是，战略是什么？林林总总的战略方法论中如何取舍？ 本课程期望**对标学习华为战略制定到战略执行的完整体系进一步洞察战略本质以及对战略管理流程、战略规划方法论，培养企业高层战略思维，提升企业的战略领导力！

课程收益：

1、培养企业高层战略思维并**战略制定与战略共识让企业看得远、看得清、看得准！

2、学习掌握如何**战略制定与战略执行体系的立体构建，以及从战略规划到执行的全流程以及战略规划、解码和执行监控的关键方法论！为企业持续创造高收益！

3、掌握年度规划、经营分析、流程管理、组织绩效、项目运营五大核心运营工具与方法。

4、对标学习吸收华为战略规划与经营模式，实操掌握经营管理的核心要素以及改进方向

课程特点：

● 实战性：谈老师在华为和三家上市公司有多年高层管理实战经验并完成了几十个经营管理咨询项目，积累了大量客户现场实际案例。课程在案例分享同时采取分组实操练兵研讨方式。

● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。

● 实用性：多种运营管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升整体运营管理能力

课程时长：

1-2天，每天6小时

课程对象：

董事长、总经理、中高层管理干部、战略管理部门成员

                             课程大纲

战略导入篇：目的在于**华为发展历程及对战略的理解，分析华为战略管理对国内企业的启示，同时澄清战略基本定义与战略思维，形成战略的共同语言。

一、战略的驱动因素—企业经营问题与管理困惑

1. 战略的定义与本质—活下去、活得更好

2. 无共识不战略、无执行不战略

3. 企业战略规划与经营模式的思考

4. 华为战略规划与经营模式解读

二、战略的初始解剖与战略管理思维

1、战略的土壤—愿景、使命及价值观

2、战略的艺术性与科学性

3、企业领导应该具备的战略思维

三、战略管理的组织、流程与方法论

1、战略管理的责任主体及决策组织

2、各种战略方法论简要回顾

3、 从战略制定到战略执行的流程

战略制定篇:胜兵先胜而后求战，无共识不战略、无客户不战略、无略不战，战略从虚到实必须有科学的流程保证，同时关键工具的“术”的活学活用方可得“道”

四、战略洞察与战略制定—BLM（华为业务领导力模型）

1、什么是业绩差距？什么是机会差距？

2、差距分析的过程和方法

3、市场洞察

1) 看行业/趋势：价值转移的机会和风险、识别能量场

2) 看市场/客户：对接客户战略规划；研究客户行为变化

3) 看竞争对手：分析对手现状及其战略

4) 看自己：勾画商业模式画布

5) 看机会：市场细分的原则

研讨：基于市场洞察绘制SPAN图

4、确定战略意图（3-5年规划目标）

1) 如何识别市场机会

2) 确定你的战略意图

3) 战略意图的常见误区

4) 研讨：确定本企业3-5年战略意图

5、业务设计

1) 创新焦点：产品和技术创新方向

2) 锚定客户需求、依托并放大现有优势

6、确定战略控制点

1) 持续有效增长来自战略控制点

2) 战略控制点的几个要素

3) 研讨：针对某战略意图设计战略控制点

战略执行篇：战略执行能力体系的构建决定企业战略的好坏，执行能力高低不仅仅依赖体系构建水平，而且需要**组织能力、流程能力、绩效能力、项目管理能力、战略复盘能力等构建厚实的执行体系，做到知行合一，保证战略真正执行落地。

五、战略解码与落地执行体系

1. 明确战略共识及战略描述（解码步骤）

2. 从业务设计到关键任务（解码步骤）

3. 组织设计的基本原则

4. 组织能力构建与落地执行

5. 学习华为铁三角—组织创新

6. 人才战略执行—根据战略和业务流布阵点兵

7. 文化氛围如何支持战略执行

研讨：针对一个战略控制点订立关键任务

8. 年度经营计划的框架（BP-二次解码）

9. 年度关键措施与目标分解（解码步骤）

10. 业务入流各司其职又能相互依赖

11. 组织协同与责任共担（解码步骤）

12. 绩效管理与战略结合（解码步骤）

13. 构建战略运营管理体系框架

六、流程管理保证战略执行落地（事）

1. 流程的定义与流程的基本要素

2. 业务流程在经营管理中的定位

3. 如何打通业务流程主航道

4. 流程型组织的设计与华为经验分享

5. 流程绩效指标设计与应用

6. 基于流程的数字化经营—流程信息化

7. 构建以客户为中心的流程管理机制

七、从项目管理到项目经营—战略执行的利器

1. 项目承接战略—构建组织级的项目管理体系

2. 项目经营的应用场景—产品开发、重大销售、技术革新等

3. 项目经营数据管理（进度、成本、质量等）

4. 项目的数字化经营与决策机制

八、战略复盘—经营分析与数字化经营体系

1. 经营数据梳理及经营报表构建

2. 以经营为导向的管理指标建立

3. 经营指标与管理指标的拧麻花

4. 经营报表的分析与决策机制

5. 经营稽核与经营指标的监测

6. 战略节奏—月度经营分析总结

7. 组织绩效的评估与检测

九、以奋斗者为本的激励机制（人）

1、建立基于战略的大绩效观

2、绩效目标如何力出一孔

u 战略绩效、组织绩效与个人绩效

u 三位一体的绩效管理体系

u 案例分享：华为的花瓶KPI

u 如何变上下博弈目标为自愿自发制定高目标？

3、绩效激励如何利出一孔

4、不懂人性就不要谈激励—华为激励地图

课堂研讨：华为绩效激励地图的启示

十、战略管理组织及战略成熟度等相关展望、课程总结