【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
课程总目录
企业在产品研发中面临哪些问题？
解决研发问题的**方法论是什么？--IPD
产品开发是一种投资行为
市场重组
流程重组
产品重组
一、企业在产品研发中面临哪些问题？
1、未形成正确的、系统的研发理念
系统意识
投资意识
客户意识
缺乏前瞻性、有效的产品规划
产品方向不明确
缺乏主动的产品规划
产品开发缺少产品平台支撑
缺少制造管道管理
研发流程流于形式
流程与实际脱节
流程可操作性差
异步并行的端到端开发流程缺失
在开发过程中缺乏投资决策评审
无决策机制
没有设置DCP点
高层对技术干预太多
反对缺少沟通的决策机制
产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失
产品与技术开发未分离
缺乏技术规划
缺乏技术开发组织
职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
无统一目标
官本思想
协作困难
缺乏有效的项目运作机制
我们以为的需求不是客户真实需求
客户不会为研发的闭门造车买单
一线人员是客户声音失真的传话筒
以领导的要求替代客户的需求
想用一款超级产品通吃天下
只有超级产品才能与竞争对手比拼
特性越多，亮点越多，才越好卖
质量、进度是研发的事情，我们只要功能
职能部门架空了产品经理和项目经理
谁手上有资源，谁就有权
每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功
基层员工只对部门领导负责
公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能
把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”
多项目管理下会哭的孩子有奶吃
项目经理的三无一有
项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
工作量估算不准
集成计划可执行性差
项目各环节质量把控不足
矩阵管理职责不清
风险评估不足
缺乏有效沟通
产品质量不稳定，修改频繁
以牺牲质量换取重头再来的时间
“自扫门前雪”是为了更好的推卸责任
质量部成了对立的部门
缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
每一个项目都从造轮子开始
共性问题重复出现
技能和经验没有传承和分享
研发管理“后继乏人”
技术型主管管理能力不足
有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
项目经理不对项目负责
案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例
二、解决研发问题的**方法论是什么？--IPD
1、解决研发问题的**方法论是什么？--IPD
2、IPD的概述
什么是IPD
为什么用IPD
IPD的核心思想
IPD给企业带来的好处
案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果
3、IPD的框架
产品研发管理体系演进的路标和级别
各级别的主要特征
IPD框架的全景图
IPD流程概览
市场驱动的集成产品研发(IPD)3 1模型
案例：捷顺科技产品研发全景图：需求管理、产品规规划、产品开发、技术平台规划和开发
三、如何实践IPD产品开发是一种投资行为？
1、多产品多项目的投资组合管理
组合管理概念
为什么需要组合管理
组合管理与战略管理的关系
产品组合决策工具
产品组合对资源配置的指导作用
案例：产品组合示例
什么是项目组合
案例：项目组合示例
项目、项目集与项目组合的关系
项目组合管理决策工具
分组讨论：公司在产品组合和项目组合上做得如何？
2、分阶段的投资决策评审与技术评审
为什么需要DCP
决策迟缓的代价
决策评审组织
产品决策关注什么
决策依据
新产品开发项目的决策评审点
新产品开发决策评审过程
决策会议如何开？
业务决策评审的结论
继续
停止
重新定向
决策评审与技术评审分离
技术评审操作中的常见问题
技术评审的目的
TR评审原则
技术评审过程
技术评审过程实例
技术评审结论
技术评审涉及的角色与职责
TR点裁减原则
技术评审报告
优秀评审体系的模型
技术评审（TR）点全景图
技术评审体系的三层架构
案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？
预算管理及研 发定岗定编
面向产品线基于产出的预核算管理及激励
基于去年产品线的财务核算
产品线基于财务核算的虚拟预算
研发人员的定岗定编
绩效 考核和奖金分配
四维三类的绩效考核指标
按产品线或产品的绩效考核指标设计
按产品线或产品的奖金分配
示例：产品线奖金分配
产品线奖金分配的价值导向
讨论：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题
四、如何落实从客户需求到产品规划的市场重组？
1、市场重组概念
为什么需要市场重组
市场管理的责任主体
2、端到端的需求管理流程
为什么要有OR流程
需求管理目的
产品包需求（OR）流程的重要位置
从跨部门需求管理团队：RMT
PL-RMT的组成及职责
需求管理流程
需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集机制
需求的收集范围
需求分析
需求的解释和过滤
需求描述的原则
从客户陈述到需求描述
需求分类的维度
需求分析工具KANO模型和$APPEALS方法
需求分发
中长期/跨多产品需求
在研单产品需求
在研产品紧急需求CR单
关键技术类需求
需求实现
从客户需求到产品实现的演进
需求的验证和确认
需求管理的考核指标
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
3、市场细分与选择
为什么要进行市场细分
常用的市场细分维度
案例：市场细分示例
检验每个细分市场可行性五个维度
独特性
重要性
可衡量性
持久性
可识别性
如何选定目标市场
示例：市场吸引力要素评分表
示例：竞争地位要素价值评分表
示例：SPAN与FAN分析结果
目标细分市场的SWOT分析
描绘出产品包与目标细分市场对应图
案例：细分市场简介模板
分组演练
请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析，将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
4、产品定位与商业设计
预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标
设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析
ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架
目标细分市场的业务增长路径设计
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
明确填补收入缺口的关键行动
细分市场业务计划制定包括四个步骤
步骤1.记录并评估前面的分析结论
步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）
步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述
步骤４.根据业务计划的组成要素，制定业务计划
业务计划的6个要素
举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划
分组演练
请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划，将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
5、产品路标规划与charter开发
组合路标决策的六个步骤
定义权重框架
确定分类模型
Ansoff产品模型（示例）
定义评估的属性和要素
定义评估的属性和评估要素（示例）
向每个要素分配权重
给属性和要素分配权重（示例）
确定所有潜在的项目
将项目分成不同的组
根据权重框架给项目打分
市场吸引力评分
竞争地位评分
财务要素评分
举例：某产品线的项目评估分级
明确项目之间的相互依赖关系
将一个路标内的项目进行排序
买入（Buy）
持有（Hold）
观望（Watch）
卖出（Sell）
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
举例：产品线路标规划
Charter开发流程（CDP）
CDT立项准 备
市场分析
需求定义
执行策略
Charter移 交
Charter开发过程活动
输入
活动
输出
Charter项目输出件
分组演练
Ansoff矩阵分析
分组演练：形成**终产品路标规划
五、如何构建端到端运作的流程重组？
1、组织结构类型
职能型
职能型示例
弱矩阵
平衡矩阵
平衡矩阵示例
强矩阵
项目型
项目型
混合型
组织设计要实现六大分
业务线与资源线的分离
市场体系与销售体系的分离
产品开发与技术开发的分离
产品设计与产品实现的分离
开发与测试验证的分离
职能的决策、管理与执行分离
业界标杆跨部门的核心小组团队模型
业务线几种常见的跨部门团队
IRB
IPMT
PMT
PDT
LMT
TDT
IPMT&PDT职责及运作机制
IPMT职责
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
端到端拉通的结构化产品开发流程
IPD流程层次结构
示例：JS公司新产品开发流程概览
集成产品开发一级计划
IPD六个阶段流程
概念阶段主要活动
接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审
计划阶段主要活动
确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审
开发阶段主要活动
开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动
验证阶段主要活动
SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供**终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审
发布阶段主要活动
产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同
生命周期管理阶段主要活动
经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审
流程重组过程中的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
六、如何实现产品重组？
1、IPD产品重组的内容
2、基于技术货架的分层交付
核心技术、关键技术
组件
子系统
产品平台
基线产品
定制产品
解决方案、服务
3、SE的主要工作职责
4、产品与技术关系树
5、产品开发与技术开发的区别
6、技术开发如何支撑产品开发
7、核心（关键）技术规划过程
8、产品的版本管理
9、技术开发团队和技术管理团队
10、技术开发管理组织机构设置
11、技术开发的特点及管理上的差异
12、预研与技术开发流程
预研与技术开发流程设计
技术开发流程阶段概述
预研与技术流程袖珍卡-业务流程
预研与技术流程袖珍卡-功能部门流程
预研与技术开发流程——项目交付
预研与技术开发流程——验收阶段
从技术开发过渡到产品开发
技术开发要适当提前
平台和技术的迁移
迁移策略与计划
中小技术项目操作指导
预研与技术开发流程——流程裁剪
技术项目评审
技术项目评审——评审点
技术项目评审——多个DCP
技术项目评审——评审组织
如何改善对技术开发的管理？
分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。
