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任嘉宁

全面预算管理——战略落地管理平台

任嘉宁 / 业财融合高级财务管理专家

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课程大纲

课程背景

您的预算有没有编得丰满、做得骨感?您的预算管理还是财务部在自编自演吗?本以为考核办法够严格,您能保证没有成本被浪费的真相吗?到了年底业务部总是想办法要把钱花完,该怎么破解呢?

全面预算管理是深度业财融合的体系化管理平台,课程着眼于预算管理与公司战略、工作计划、内控制度和会计核算的本质关系,系统地讲授预算组织及职责、预算管理内容、制度、编制、分析、调整、考核方法。

课程提炼出实务工作中存在的问题,深入管理原理、切合实际提示误区和风险,用大量实务案例引导学员深入思考、积极讨论,寓教于乐的讲解方式让知识严谨不失生动、通俗易懂(非财人员可无障碍接收),帮助学员转变意识、避雷排雷、还原业财关系、掌握实操方法,破解财务部门孤立困局从而转向引领业务;在经济环境多变的背景下,助力决策层提高企业整体预算管理水平,把握经营的主动性,提高风险的可控度,加强企业的竞争实力,真正实现向管理要效益。是企业决策层、管理层和财务管理人员必备的管理课程。

课程收益

1、认识预算管理工作和各项管理工作的关系背景,树立正确的预算管理工作职能理念;

2、深入理解预算管理中业务财务深度融合产生价值的关系原理,筑牢业财融合理念,掌握业财沟通、配合、对接工作方案实操落地路径;

3、准确识别各类预算管理工作误区,准确避雷排雷;

4、掌握预算工作和规划、计划、内控、核算等工作的关系对接、设计方法;

5、掌握预算目标制定、预算编制、执行、调整、考核闭环落地方案制定及方法。

授课方式

讲解 案例 学员自评 学员讨论 学员互评 分享心得收益

学习对象

非财人员:企业决策层领导、业务管理层领导、

财务人员:企业财务管理人员、企业财务管理后备人员

课程时长:

2天(12小时)

课程大纲

开篇:故事导入和思考

1.一个故事勾勒出预算管理背景

(1) 公司卖什么?回答战略与规划的问题

(2) 钱要怎么挣怎么花?回答预算与内控问题

(3) 挣到的钱怎么分?回答预算与考核问题

(4) 帐应该怎么算出来?回答核算与内审问题

2. 思考:预算工作是财务部门的独角戏还是企业级的团体战?

3. 一句话讲清楚什么是全面预算管理

一、订目标:总体战略指方向

4.多变的市场环境中,预算管理意义何在?

5.打枪先瞄靶:年度预算目标从何而来?

(1)订制目标四连问

(2)讨论:年度预算目标来源于预测吗?

(3)集团公司预算目标的北斗在哪里?

(4)案例:下年度市场对火锅店数量的需求取决于什么?

(5)案例:财务部传递预算任务的方法遗失了什么?

6.单户企业的预算目标怎么制定?

(1)SWOT模型:决策层规划经营战略必备神笔

7.决策层应拍板的各项指标

(1)收入细化是关键

(2)成本性态先区分

(3)现金流量是星标

(4)投资完成看行业

8.财务做好测算是必要

(1)提问讨论:什么时候开始预算布置会合适?

(2)横向对比看同行

(3)避免口号靠测算

(4)案例:超额完成业绩指标该奖该罚?就看财务怎么算帐

一、编预算:工作计划是依据

1.讨论:吐槽那些预算编制执行两张皮的种种原因

2.预算编制执行两张皮常见四种原因

(1)两张皮原因之一:目标的确定脱离实际

(2)案例:成熟的业务年收入增长40%,制定目标是许愿吗?

(3)离谱的预算目标该怎样正位?

(4)两张皮原因之二:高度依赖的事项缺乏可预见性

(5)两张皮原因之三:下属单位在编制预算时的次优化选择

(6)讨论:报业绩预算可高可低之间,你会怎么报?

(7)两张皮原因之四:预算编制流程的本末倒置

(8)脱离工作计划,编制的预算切实可行吗?

3.业务计划与预算管理形影相随的四重关系

(1)案例:研发费项目,预算编制与工作计划关系的来龙去脉

(2)关系一:预算编制,流程规矩守分寸

(3)关系二:预算是工作计划的财务化,要落到实处

(4)案例:不靠谱的客户,总是短缺的资金,预算数据怎样填报?

(5)关系三:为工作计划匹配财务资源和业绩目标,预算的无缝编制

(6)案例:财务部的费用预算编制,拿什么当作指南针?

(7)关系四:业务部门年底顶着花钱四种原因,怎样破解?

(8)案例:业务没做被屏蔽,钱没花完被惦记,预算该怎样编怎样控?

二、编和做:内部控制来保障

1.规范的内部控制是预算编制的基础

(1)标准成本法:划清责任好考核,预算编制不可少

(2)案例:材料成本超支,想要划分责任,测算还是预算?

(3)预算编制中的内控:不讲形式讲规矩

(4)讨论:业务招待费按额度分职级审批,钱花得清楚还是糊涂?

(5)案例:合格供方资格按职级审批,批出风险和损失

(6)在其位担其责:编制预算的前提

2.规范的内部控制是预算执行的基础

(1)讨论:高档商场和农贸市场的商业模式和管理有什么区别?

(2)预算管理:基于目标管结果

(3)内部控制:基于规则管过程

(4)违反规则讲结果,不是内控是打赌

(5)故事:即使比世界冠军跑得更快,谁给你发奖牌?

三、算清帐:规范核算是基石

1.核算是小事吗?基础不牢,地动山摇

(1)案例:成本费用明细一览表做不出来,花式原因

(2)案例:修理费政策不统一,掩盖了多少操纵利润的漏洞?

(3)谨防预算管理变会计筹划

2.核算规范,必须的

(1)规模越大的企业,规范核算对管理的影响越大

(2)不当的预算考核,导致的核算异化暗藏风险

(3)案例:削足适履的管控,管出一堆帐外存货

3.集团层面规范管控四层面

(1)防止财务造假操纵预算,解救财务背锅侠

(2)层面一:财务制度标准化

(3)案例:固定资产折旧年限不一,考核净利润有意义吗?

(4)层面二:财务部门独立化

(5)层面三:会计检查常态化

(6)讨论:总部财务对下级财务部门的检查是约束还是支持?

(7)层面四:内部审计看制度

(8)案例:出纳私自拿走的一笔公款,内审外审不同视角怎么看?

4.规范核算无捷径,四个环节走扎实

(1)核算流程四环节,一个不能马虎

(2)解决原始凭证不原始的问题

(3)讨论:核算是末端问题还是流程问题?

四、谁管理预算

1.预算管理三层梯队阵营

2.决策层:预算管理委员会

(1)委员会组成的两种模式

(2)应该做什么:定目标、派任务

3.执行层:预算管理工作组

(1)工作组怎么设置?企业层级要对应

(2)工作组众多成员同个框

(3)应承担的职责:定规矩、审预算

(4)案例:逐级按比例切预算费用,切出来了三尺帽

(5)讨论:管维修的部门要不要管维修费?怎么管维修费?

(6)案例:按固定资产单元核定修理费,挣不挣钱都没少花钱

(7)案例:先横后纵和先纵后横,哪种才能炼就财务部的驾驭能力?

4.操作层:预算管理部门

(1)如数家珍的六项职责

(2)独角戏就是财务部的雷区

5.五脏俱全小麻雀,单户企业预算管理机构怎样设?职责工作怎么分?

五、预算管理谁

1.四大责任中心责任在肩

(1)成本、费用中心

(2)收入中心

(3)利润中心

(4)投资中心

2.讨论:为什么要定义责任中心?考核的实质的目仅为发奖金吗?

3.案例:销售员定价总经理批,这是给谁刨的坑?

4.讨论:量、价分离还是责任加码?责任中心的导向作用是什么?

5.案例:以量评业绩,造就了内审部门的割韭菜手艺

6..思前想后,防止责任中心行为异化是考核的意义所在

六、预算管理制度体系

1.预算管理办法框架总览

(1)预算管理组织:职责细化不扯皮

(2)预算管理的内容

(3)预算目标确定与预算编制

(4)预算的执行与调整

(5)预算考核

2.六边型年度预算管理实施细则

(1)讨论:避免自编自导,财务部应该怎样发牵头文件?

(2)年度预算管理的内容与范围

(3)年度预算努力目标

(4)预算编制要求

(5)年度预算的执行与控制措施

(6)年度预算考核指标及其计算方法

(7)年度预算管理的时间安排

3.预算表格体系成员同框

七、确定预算管理内容

1.预算管理的内容板块地图

(1)三维板块:结合企业特点的预算管理内容板块

(2)预算编制成果怎样浮出水面?

(3)预算编制过程应注意哪些问题?

2.制造企业的业务预算编制

(1)制造业预算,编制闭环四原则

(2)案例:以收入为起点,为ABC产品编制各项预算指标

(3)讨论:期末存货量应该算出来还是定出来?

(4)讨论:计算各项资产指标的预算值

3.施工企业的业务预算编制

(1)施工企业预算编制三要点

(2)案例:预算汇总表填制方法:复核历史、计划未来

(3)企业级预算和项目级预算,谁是管理的重点?

4.固定资产投资预算管理

(1)三类固定资产投资:分类、排队、看特点

(2)集团型企业固定资产投资管控两套路

(3)集团企业重管理,单户企业练技术

(4)故事:大家族中亲兄弟明算帐,责权分清须管理

5.对外投资预算管理

(1)预算指标管哪个?看报表

(2)投资分类怎么管?看准则

6.现金流量预算

(1)讨论:先有鸡还是先有蛋?预算、决算的不同看法

(2)案例:应用**现金持有量动态筹资思路

(3)结合行业特点,经验重于理论

(4)五星级月度资金计划:节点转时点的平衡术

(5)案例:第三只眼透视利润表背后资金成本和毛利水平的你来我往

(6)资金平衡化被动为主动,财务为业务设计注入的生命力

(7)案例:打破资金大锅饭,多级互动的现金流管控立体模式

7.预算编制结果应该如何呈现?

(1)格式呈现两个逻辑:该怎样选?

(2)资产指标控制:不靠报表靠联动指标

八、预算管理的表格家族

1.编制表格打个包

2.预算制表三个化

3.讨论:友好的表格界面长什么样?

4.填表说明应该怎样说明白?

九、预算管理方法,怎么选怎么用?

1.成本费用,要增要减凭什么?

(1)增量预算:让你力不从心的棘轮效应

(2)零基预算:找成本动因毫不含糊

(3)案例:会议费预算,哪种方法能让业财无缝衔接?

(4)财务视角降成本三个化

2.移步换景:固定预算是基础,弹性预算价更高

(1)案例:长期被掩盖的成本本质,经济寒冬谨防利润雪崩

(2)固定预算:简单粗暴,给自己刨个坑

(3)弹性预算:让真实业绩与企业兴衰共进退

3.斗转星移:预算方法与时间的关系

(1)固定期间预算:环境造就的选择

(2)滚动预算:有难度也少不了

十、明确预算草案的质量标准

1.自上而下:为本企业设定努力的目标

2.自下而上:思考完成目标的方法

十一、预算的编制程序脉络

1.程序步骤双向走

(1)从上到下:定原则或目标

(2)从下到上:报数据和方案

(3)从上到下:下文件或合同

(4)预算编制报送考量四步想

2.业绩目标分解:同频共振双模型

(1)面对虚报业绩:谴责道德还是制定规则?

(2)预算准确率,好使吗?按下葫芦浮起瓢

(3)A版业绩目标分解模型:不虚不吹,自我约束的双限神器

(4)目标尽头是五指山:再提决策层对业务的宏观把控度

(5)B版业绩目标分解模型:大河流水小河淌

(6)案例:万年不变的工效倒挂是如何贡献出利润的

(7)编制过程的制度保障:平衡业绩分解的双翼

3.费用分解:有图也要有真相

(1)零基预算为基础

(2)费用分解五大类

十二、预算执行控制与分析

1.执行控制与分析四大原则

(1)按期分解

(2)逐期分析

(3)动态控制

(4)严格内控

2.按期分解

(1)案例:没有按期分解的目标,失控的业绩失控的管理

(2)按期分解:傻白甜和历史哥的不同段位

3.逐期分析

(1)给谁分析?只给大领导做分析?无异于打小报告

(2)案例:以数据解释数据不是分析,无价值的自我感动

(3)分析什么?三级成果步步高

(4)讨论:发动汽车, 什么时候会分析?

(5)案例:迂回徘徊式分析,以数据论数据等于没分析

(6)案例:忽略结构因素说变动成本,是怎样把老板绕懵的

(7)分析结果闪亮登场:成果的层次化报告体系

(8)受控指标逐期分析:牵动业务部门的小心脏

(9)分析控制四大原则之六项纪律

(10)案例:银行收紧信贷,让领导怎么解决?

4.动态控制

(1)预算执行与核算系统的对接

(2)预算预警:紧跟执行早预警,秋后算帐不可取

(3)预算进度考核

5.严格内控

(1)将预算职责与部门权力区别对待

(2)严格按照内部控制流程办事

(3)强化部门参与、严格审核标准、明确审核依据

十三、预算调整有规矩

1.固定派:成本、投资,调整在先保可控

2.变动派:成本,费用,绑定收入才能超

3.调整预算三原则:不可以先打枪再画圈

4.案例:季节原因销量下降,完不成预算该调还是该考核?

5.案例:漏编预算的付款,拍死供应商就完事吗?

十四、预算考核验成果

1.预算考核与整体考核的铁杆关系

(1)只关注财务相关指标

(2)预算考核的两个层级

(3)与人力资源考核的友情接口

2.预算考核的定位

(1)预算考核VS业绩考核:责任性质定比重

(2)讨论:贸易分公司、煤矿、研发中心预算考核比重对比

(3)业务单位确定比重标线是多少?

(4)职能部门确定比重标线是多少?

3.预算考核的实施三环节

(1)设计指标:三项内容四注意

(2)计算分值:三项内容两注意

(3)兑现奖惩:三项内容三注意

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