**部分：为什么财务人员要了解业务流程而业务人员要知悉一些必要的财务知识？

一、公司业务会议是财务部门和业务部门为何见解不一，面红耳赤？

1. 合同约定条款开票事项

2. 赊销限额及开票时间

3. 费用报销合规发票

二、财务部门核算的盈亏为何和你想的不一样？

4. 业绩报告应涵盖内容

5. 促销活动费用分摊方法及税务分析

6. 业务开发的无效交际费用及沉没成本

三、签单重要还是回款重要？

7. 董明珠销售法则及罚则

8. 回款率预警责任

第二部分：企业发展壮大过程中必备的角色“业务团队的财务管家”

一、获得企业管理层和业务部门认可的财务需要的工作职能？

1．从“看过去”到“看未来”：学会算明天的账

2．着眼于价值链，帮企业看到增值的机会

3．财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动

二、深度参与管理决策需要必备的专业能力

1. 了解业务流程，摆脱财务部门与业务部门工作沟通不畅，合作被动的局面

2. 将财务数据、管理流程更加紧密的与业务融合

三、财务从“管控型”走向“引领型”管理会计职能？

3. 在业务运营过程中支持业绩目标达成

4. 落实财务管控政策、挖掘业务增长潜力

第三部分：财务意识欠缺

一、财务意识在业务上的四大体现

1、从记账核算向经营管理转变；

2、从坐等数据的静态管理向主动参与控制的大 数据动态转变；

3、从桌面报账型财务向立体服务型财务转变

4、树立财务服务意识，让财务成为业 务部门的**合作伙伴，提高服务质量

二、数据管理问题

1、数据问题四大表现

2、数据四大改进方案

三、内部控制

5. 内控制度建设不健全，没有统一的细则、规定和相应业务流程配套，上、下环节勾 稽关系缺失，缺少必要的内部牵制和监督。

6. 很多业务流程和管控机制依靠习惯和公司潜移默化流传下来的规矩，不能很好的落 实管理责任，也不符合当前公司管理的需要。

7. 公司规章制度流于形式，内控制度的刚性不能彰显，执行力有待提高。

8. 财务控制基本是事后说明，缺少事前的预算和事中的跟进、事后的检查评价。

9. 内控制度培训不足

10、内控制度建立

第四部分：财务体系设计及核算

1. 公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，缺乏合理的统筹

2. 没有站在公 司综合管理角度去设计

3. 条线职能划分不明确，责任和权利界定不清晰。

4. 没有引导业务部门对资源消耗和生产经营进行必要的分析和改进。

5. 资金管理的安全性有待加强

6. 财务自身造血功能需要提升（尤其是公司富裕资金比较多）

7. 核算没有真正到部门，没有真正到产品

8. 精细化程度不高，数据收集、处理能 力有待加强

9. 不能对每笔订单做出正确的评价

10. 没有进行有意识的系统成本管控

11. 订单和业务勾稽关系，采购合理性检查有待加强

12. 库存及在产品勾稽检查缺失。

第五部分：核算优化与团队建设

1) 梳理业务分工，不相容岗位分离。

2) 尤其在资金、银行账户管理上。

3) 更好的设计财务核算模式,配备经营管理会计进行分线管理、核算

4) 从会计科目设置和规划入手，强化核算管理。

5) 会计核算是财务工作中**基础部分

6) 加强原始单据的管理和跟踪

7) 做好数据源头的管理和收集

8) 确保真实、安全、快速反应

9) 从资金管理入手

10) 加强资金安全运营

第六部分：合同管理

1. 合同订立缺乏必要的审核程序，合同审核部门没做明确规范。

2. 合同的订立没有站在公司角度进行全方位考虑，合同管理亟待规范。

3. 合同业务管理往往是重订立、轻履行，导致合同未全面履行或监控不当，合同审查流于形式，没有深入调查。

4. 合同的修改和补充随意性强，且多数未审批。

5. 合同存档工作意识淡漠

第七部分：导入经营管理会计指导思想

1) 财务要成为企业的价值管理者。

2) 财务要成为业务的**合作伙伴

3) 财务集权，业务分权。（企业的生产经营发展到哪里，财务管理的触角就 延伸到哪里。）

4) 大集团战略，小核算体系

5) 价格成本传导，经营价值分析（客户、外协）

6) 全方位财务经营、多环节财务防范、多元化的财务核算。

第八部分：具体措施--财务方向的改变

1. 成立数据项目组，建立大数据共享中心。

2. 建立新形式成本中心，重新确定核算方案，建立新的核算体系

3. 用财务的观财务PDCA体系与业务衔接念

4. 建立一直稳定的，高素质的，与经营相匹配的财务团 队。

重点解析案例：

(1) 案例:华帝退款

(2) 案例：返利腐败案例

(3) 案例：海底捞