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李军强

项目全过程管理

李军强 / 项目管理实战老师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 苏州

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课程大纲

课程背景:

项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术,能够**大限度地保障项目目标的实现。

在现实中,在组织中一些新晋项目管理者是在工作中**不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至,还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。

其问题在于:

→ 凭借个人经验学习项目管理,会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”;

→ 项目团队中对项目管理的认识理解不一致,对常见的专业术语的理解都各有偏颇;

→ 在项目实践执行中,对于项目管理的领悟不一致,无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法;

→ 没有结构化、系统化的项目管理方法的引导,项目的成功更多依靠各自的经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大,项目的成功经验难以复制;对外专业交流和对内经验传承都难以为继。

系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决,将为企业项目管理者的知识升级、技能升级,以及企业发展的蒸蒸日上,带来实实在在的系统全面性的提高。

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)的基本知识和原理,依照项目管理五大过程组展开学习,并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。


课程收益:

● 掌握项目管理的基本原理和技巧,形成对于项目管理的统一认识和理解;

● 学习和掌握项目管理的知识体系框架,包括知识、工具与方法,如五大管理过程、十大知识领域等;

● 掌握项目管理过程中的关键管理行为,如干系人管理、团队组建、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等;

● 课堂现场实操项目管理工具,如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等;以系统化、结构化的项目管理方法,解决组织项目的持续成功。


课程特色:互动性强、参与性强、实操落地

课程方式:理论分享 知识剖析 实战演练 案例讨论 工具分享 小组PK

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。


课程大纲

开场破冰讨论:企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”

**讲:说文解字项目和项目管理

一、从项目发展历史介绍项目概念

1. 项目场景案例

2. 说文解字讲“项目”概念

3. 日常运营与项目的对比区分

4. 项目的特点和启示

二、解读项目管理的涵义

1. 项目管理的定义

2. 衡量项目目标的四个维度

3. 项目目标实现的路径

4. 项目管理与运营管理异同

1)项目管理与运营管理的对比

2)项目管理与运营管理的关系

三、项目管理的干系人概念

1. 项目干系人的概念

2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位

分组演练:识别自己项目的干系人

四、项目管理的管理范围

五、项目管理的基本框架和管理逻辑

六、项目管理过程

1. 项目管理的五大过程

2. 项目管理五大过程组的相互关系

3. 项目管理五大过程组与PDCA对比

七、项目管理全生命周期


第二讲:撸起袖子,准备开干——项目启动

一、项目启动的条件

1. 深挖项目的各维度目标

2. 识别项目目标

案例方法:小张买鼠标(SMART原则识别目标)

3. 整合项目目标——目标结果呈现

二、有章可依——编制项目章程

工具分享:项目章程——项目章程的内容和要点

分组演练:编制你的项目章程

三、有人可用——组建项目团队

1. 团队组建的3个要素

2. 团队组建的3个原则

3. 项目团队建设(聚餐、拓展、旅游、培训、奖励、绩效报告)

四、剪彩鸣炮——召开项目启动会

互动实践:项目启动的得与失

五、项目干系人管理

1. 进行项目干系人管理的必要性

2. 识别项目的干系人

3. 干系人分类的四个维度

4. 管理干系人参与策略与方法

5. 干系人管理五步走

分组练习:完成项目干系人登记表

模板分享:干系人沟通管理表


第三讲:未雨绸缪、防患未然——编制项目计划

一、项目计划编制的主要内容

二、项目的需求管理

1. 破解项目需求的困惑

2. 收集项目需求

3. 完成项目需求文件

三、定义项目的范围

1. 精准识别项目范围

2. 避免项目范围界定不清楚

3. 完成项目范围说明书

模板分享:项目范围说明书

四、创建工作分解结构

1. 项目工作分解结构(WBS)概念

2. 创建工作分解结构表

1)把项目工作分解成工作包

2)创建WBS的原则

3. WBS分解的八原则

示例:不同类型的WBS

4. 制作WBS词典

实战演练:实战项目WBS编制

五、项目进度计划编制

1. 进度计划编制的思路

2. 活动间的相互关系

3. 项目网络图

示例:紧前关系(PDM)绘图法

4. 估算活动持续时间

5. 项目进度网络分析

示例:基于项目网络图的进度计算

6. 关键路径与优化调整

实战演练:完成网络图的进度安排

7. 2种进度管理工具:甘特图与里程碑图

示例:某项目活动甘特图

示例:某项目活动里程碑图

六、项目资源计划编制

1. 资源需求计划

1)资源计划的依据

2)资源计划的结果

2. 人力资源计划

模板分享:人力资源配置需求表

工具分享:人员分工计划——责任分配矩阵

七、项目成本预算思路

1. 项目成本构成

2. 项目成本规划

3. 成本估算的3个方法

1)类比估算法

2)自下而上估算法

3)三点估算法

4. 制定项目预算


第四讲:鞍前马后,风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控

一、项目沟通管理

1. 沟通是项目经理**重要的一项工作

2. 项目中沟通**简单的4种方式:听、说、问、看

3. 项目执行中与不同对象沟通的要领

1)向上沟通的原则

2)平级沟通的原则

3)向下沟通的原则

4)跨部门沟通的原则

二、创建高绩效项目团队

1. 组建项目团队(项目团队组织呈现方式:层级型、矩阵型、文本型)

2. 优秀项目经理的画像

3. 始于职权力,成于领导力

1)领导魅力重于管理

2)有关领导力的论述

4. 管理好不同类型的团队成员

1)能力意愿矩阵

2)团队中的四种“人才”

5. 团队建设来增强团队的相互协作

三、项目风险管理

1. 项目的风险概念

2. 项目的风险分类

3. 项目风险识别

示例:风险分解结构(RBS)

4. 项目风险评估

1)项目风险定性分析

2)项目风险定量分析

5. 风险应对的四种策略(接受、转移、规避、减轻)

6. 项目风险监控

四、项目执行与监控

1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”

2. 项目状态跟踪和控制

1)项目进度状态跟踪和控制

2)项目成本状态跟踪和控制

3)项目过程质量跟踪和控制

3. 项目控制的特别关注点

1)项目变更控制

2)项目范围控制

4. 应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力

现场演练:如何召开不同类型的项目会议

模板分享:项目会议纪要、项目团队工作例会纪要、项目进展报告、项目变更申请表、项目变更审批表、项目费用报告


第五讲:大功告成,解甲归田——项目收尾

一、项目收尾工作的内容

二、项目管理收尾

1. 项目文档管理归集

2. 项目成果验收

3. 项目多维度的评估

4. 项目总结

现场分享:如何做好项目复盘

5. 论功行赏,团队激励

6. 感恩回馈,巩固关系

三、合同收尾

1. 对标合同与协议条款

2. 项目移交,资料评审

3. 合同文件、资料归档

课程总结、小组回顾与分享

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