《顾问 教练型领导力 》培训提纲

(个人版权课程)

主讲老师:何边  中科院心理研究所 管理心理学博士研究生  日本MTP认证讲师  

课程受众: 企业中高层管理人员、核心团队

课程时间:2-4天(6小时/天,根据情况,选择天数和内容)

授课方式: 案例讨论 角色扮演 视频学习 问题解答 精彩点评 实用工具 落地建议

课程特色:课前做准备度指导 课中将知识系统化及实操演练 课后做知识转化为绩效指导课程背景:

优秀管理者 = 优秀领导者?

优秀管理者 ? = 优秀领导者

在领导岗位 = 拥有领导力?

解决了 “人 ”的问题 =  解决了“事”的问题  ?

在企业中,管理团队的水平决定着企业的未来。优秀的管理者,善于面临不断变化的各种情况和问题,及时作出分析、决策,并激发下属的潜能,带领下属克服困难,实现目标。那优秀的领导,应该具备什么样的素质呢?

国际上对领导力的研究已近90年,曾提出过很多的理论,包括:特质领导力、情景领导力、 仆人式领导等等,都让人们对领导的认识扩宽了很多,当然也存在着一定的局限性。,“顾问 教练”型领导力的提出,为领导力的研究,提出了有价值的探索,其中,顾问技术和教练技术的平衡运用的思想,得到了管理界的普遍认同。

课程原理:

“顾问 教练”型领导力课程的原理是:人的信念影响行为,行为又影响成果。 所以,做领导应该关注人们的心态信念和行为能力两个方面。

心态信念成果图

“顾问 教练”模式,是帮助领导者学会用教练技术去调整人的心态信念;同时**顾问技术去指导人的行为技能;两者平衡运用,充分发掘人的潜能,从而提升企业绩效。

作为一个“顾问 教练”型领导,除了拥有教练技术和顾问技术之外,还要拥有内在的修炼,具备内在的影响力、领导魅力,内在素质是基础。其结构图如下:

顾问 教练型领导素质模型

其一、内在素质:包括作为领导应该具备的信任、欣赏、付出、共赢等素质。

其二、教练技术:目前来说,对于调整人的心态,人的心智模式 **有效的技术就是教练技术,它的焦点是关注被教练者在心态信念上的调整,发现一直以来的心智模式和行为模式是否能够支持目标的达成。 教练技术包括四个步骤(厘清目标 反映真相 调整心态 计划行动)和四个技巧(发问 聆听 区分 回应)。

其三、顾问技术:作为领导,应具备面临不断变化的各种情况和问题,及时作出分析、决策,带领下属克服困难,实现目标的能力。包括:问题分析与解决,从目标到计划到执行出结果的全过程的把控能力。

另外,关于什么情况下使用顾问技术?什么情况下使用教练技术?应该参考内外部多个维度的情况,两种技术平衡运用,使领导力发挥**大效用。

顾问技术和教练技术的平衡运用

课程收获:

1. 了解“顾问 教练”型领导者应具备的素质和能力

2. 提高激发下属潜能,发现盲点,创造佳绩的能力

3. 掌握教练技术四步骤和四技巧(发问、聆听、区分、回应)

4. 提高思维质量,让分析更客观、准确、高效

5. 掌握顾问技术的情景分析、原因分析、决策分析、计划分析的方法与工具

6. 提升带领团队从目标到结果的全过程的指导和监控能力

7. 提升“顾问 教练”型领导者信任、欣赏、付出、共赢等内在素质

差异化优势:

普通的管理课程

 

何边的管理课程

 

调研方面

 

仅采用问卷调研,或仅听HR的表述,或不调研

 

采取两个步骤(先问卷调研,后电话访谈),三个层次的调研(企业领导,企业HR,参训学员代表),全方位摸

准客户需求。

 

内容方面

 

只给零散的方法,或者只谈理论

 

既有实用技能方法,也有背后的原理,让学员知其然也知其所以然。

 

讲授方面

 

直接讲道理给学员,填鸭式,被动接受

 

更多地是启发式,教练式,来引导学员自己思考,反思,**后老师提炼概

括,学员主动学习,印象深刻。

 

案例方面

 

用多年周知的案例,或古代故事,有些脱离现实

 

全部用目前企业中常见的问题做案例,让学员如身临其境,有利于课后在企业中解决类似问题。

 

培训焦点

 

只讲行为方式,忽视思维方式的引导

 

不仅讲实用方法,重点培养学员的正确的思维方式,这样让学员学到“根”

 

点评方面

 

只点评学员行为方面的问题,让学员只看到自己的缺点,而没看到盲点。

 

老师运用教练技术的精髓对学员的发言和表现做点评,句句到位,直指人心,让学员看到自己的盲点,让学员看到自己一贯以来的模式是否有问题,这样让学员受益终生。

 

课后支持

 

只对课程现场做反馈调查。

 

课后给企业做综合评价和建议,并支持企业做培训后的行动改善计划,让培训真正落地,将知识转化为绩效。

 

课程大纲:

**部分 领导力研究的发展和“顾问 教练”型领导者素质模型

1. 领导力研究的发展过程

2. 领导和管理的6个区别

3. 从管理者到领导者的心理过渡

4. 领导者的软权力与硬权力

5. 四种领导风格的区分:监控、顾问、教练、辅导

6. 领导力测评:给在座学员做个人领导力评估

7. “顾问 教练”型领导力的素质模型

第二部分 “顾问 教练”型领导的内在素质修炼—实现以道御术,内圣外王

1. 激情:一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队;一个有激情的团队一定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起,愿景是团队激情的核动力

视频赏析:从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力

2. 承诺:你的领导品质和你的承诺品质成正比;重视承诺,承诺是建立领导者权威,赢得团队成员信赖感的法宝。

案例分析:想要?一定要?

3. 负责任:负责任不仅仅指担当责任,更是以负责任的心态去实现目标。

案例分析:什么是表面责任者,什么是真正负责任

4. 欣赏:欣赏是领导者的重要特质

体验式游戏:让学员看到相互欣赏对团队氛围和个人成长的巨大影响

5. 付出:付出的焦点在于对方,索取的焦点在于自己

游戏体验:什么才是真正的付出

6. 信任:信任是建立团队的基石

体验式游戏,让学员在游戏中,体验团队中信任与不信任有什么不同

7. 共赢:共赢是一种心态,共赢是一种取向

体验式游戏,让学员在游戏中,什么是真正的赢

8. 感召:感召是人与人相互影响的过程

视频欣赏:如果让别人愿意跟随你?

9. 可能性:为成功找方法,不为失败找借口,创新思路,解决变革中的问题

体验式游戏:让学员看到,意愿百分百,方法无穷大

第三部分  教练技术—洞察员工心智模式,发现盲点,激发潜能,实现目标

1. 体育教练进入企业界---教练技术的形成

2. 教练技术的关注的焦点:心态/信念  心智模式

3. 教练型领导力的基本观点:“人”的问题解决了,才能从根本上解决“事”的问题

4. 案例分析:从与离职员工的对话,看教练型领导和一般领导的关键区别

5. 教练的四个基本修炼:看人之大 人都有改变的能力,人都会为自己做出**的选择 教练是持续的学习过程

6. 教练的三个作用:指南针 催化剂 镜子

7. 教练型领导的四步骤与四技巧

教练的四个步骤

1) 厘清目标:先帮助被教练者厘清目标是什么

2) 反应真相:基于目标,让被教练者看到是什么障碍着目标的实现

3) 迁善心态:让被教练者具备对实现目标有支持的心态

4) 行动计划:帮助被教练者在心态迁善后,制定具体的实施计划

教练的四个能力

1) 发问的五种方向:资料/事实 心态/信念 启发性/可能性 挑战/激励 计划/成果

2) 聆听的六大方向:事实 情绪 信念 矛盾 障碍 迁善

3) 区分的三个角度:扭曲 归纳 删减

4) 回应的五个重点:有事实根据 突出重点 指出心态与行为上的差异 嘉许成果 建设性

案例分析:运用教练技术如何解决常见问题

第四部分 顾问技术—提升发现问题、解决问题、实现目标的能力

**节问题分析的能力

一、面对情况不明问题的分析方法—情景分析

1. Bulls Eye牛眼法

2. 基础情景分析的四步流程

3. 结构性情景分析的三个要素

4. 案例讨论:面对工作中出现的一个模糊问题,如何入手分析?

二、对照目标出现偏差的分析方法—原因分析

1. 四种偏差类型

2. 原因分析的三种方法优缺点

3. 比较分析法的基本逻辑及标准句式

4. 结构性原因分析的八步骤

5. 案例讨论:面对工作中出现的一个偏差,如何找出真因?

三、从备选方案中作出优选决策的分析方法—决策分析

1. 快速决策制定的PCAR法

2. 结构性制定决策的七步骤

3. 案例讨论:面对多个备选方案,如何作出**优决策?

四、判断计划是否可行的分析方法—计划分析

1. 基础性计划分析的OPPB法

2. 结构性计划分析的九步骤

3. 案例讨论:面对一个行动计划,如何作出计划的预警和后备措施?

第二节 问题解决的能力

一、目标计划时间管理---帮你学会设定目标,铺排计划,合理利用时间的方法

1. 计划管理的PDCA管理循环

2. 目标管理SMART原则

3. 计划分解的5W2H方法

4. 管理工具--甘特图的应用

5. 高效时间管理的20个方法

案例分析:一个计划实施无效的问题根源在哪里

二、团队建设与指挥授权---让你带出优势互补、精干高效的团队

1. 优秀团队的特征

2. 组织形成的五个条件

3. 组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次

4. 部门组织设计和人员安排上,做到精干高效的实用方法

5. 团队内如何做到人岗相配,优势互补,人力资源**大化

6. 组织内上下级指挥汇报系统的原则

7. 授权中常见的八种误区

8. 有效授权的七个层次

9. 授权的区分:必须授权、可以授权、不能授权的工作

10. 案例讨论: 上司交给下属任务,下属为何无从下手?

三、员工培养---让你不但自己会做,还能教会员工,把你的下属培养起来

1. 如何找到上司愿意培训,下属愿意被培训的时机

2. 培训流程11步骤

3. 四种员工(有心无力,有力无心,有心有力,无心无力)的培养重点

4. 三种方式培养员工的关键点:OJT(岗上培养) OffJT(集中培训) SD(自我启发)

5. 如何制定培育计划

6. 岗上指导的五个步骤

7. 工作中教导的六个时机

8. 新员工培训的六个要点

9. 案例分析:学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答

四、员工激励—让员工从“要我干”到“我要干”,打造自动自发的高意愿团队

1. 激励的原理:刺激—需求—行动

2. 激励理论:XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

3. 激励中的常见误区

4. 不同层次员工的不同需求

5. 工作中激励员工的六种方式

6. 95后员工的激励特点

7. 案例讨论:如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

五、沟通与协调---帮你掌握沟通技巧,让团队减少内耗,协同一致完成目标

1. 以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析

2. 达成良好沟通应该具备的四大心态

3. 沟通中常见四大误区

4. 沟通中应掌握的十点人性

5. 沟通中应掌握的十点技巧

6. 案例分析:跨部门沟通出现问题,根源在哪里

7. 与上司沟通的五个要点

8. 与下属沟通的五个要点

9. 跨部门沟通与协调的难点分析及五步协调解决方案。

10. 如何转化批评为鼓励,如何利用欣赏让员工更好发挥特长

11. 对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的

12. 案例讨论:企业中常见的主管与下属冲突问题的解决

13. 现场问答:解决客户实际工作中存在的沟通难题

六、执行与控制---帮你加强过程控制,提高执行力,确保目标的实现。

1. 执行中的常见八大误区分析

2. 如何从心态上提高执行力

3. 如何从行为习惯上提高执行力

4. 如何发现偏差,纠正偏差

5. 如何从制度的制定与执行上提高执行力

6. 控制三环节:事前(预测问题)、事中(解决问题)、事后(例外事件例行化)

7. 案例分析:从“质量事故”和“计划拖延完成”看,如何进行过程控制,以避免死后验尸

课前调研 课后落地

1. 课前调研,老师提供《问卷调研》、《电话调研》、 《学员综合/特定能力测试表》、《课上讨论案例》

2. 课后落地,根据企业需要,老师可提供1-4天的辅导(或引入教练团),支持企业将培训转化、落地,包括:

a) **“复盘、头脑风暴、思维导图”的方式带领学员对课程要点进行回顾

b) **引导技术中的“团队共创技术或世界咖啡技术”引导学员学习如何依靠团队解决实际问题

c) 带领学员制定行动改善计划

d) 指导学员建立学习小组,有利未来的学习

e) 提供未来学习的工具:检视行动改善的对话话术(支持HR课后跟踪)

注:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成**符合企业实际情况的个性化方案。