课程导言

任正非说：我大体只做三件事，讲好文化，分好钱，抓好干部。可见干部管理的重要性。华为的干部管理，率先在国内企业中实现了体系化的运作，干部管理与梯队建设紧紧围绕公司的战略目标，持续有力的支撑着华为业务快速增长及国际化的步伐。本课程内容涉及：华为的干部规划与盘点、干部的发展与流动、干部的选拔与任命、干部的使用与评价、干部的激励与调整、干部的梯队与建设，全流程模块，透过人力资源管理专业经验丰富的尚峰老师的深入浅出的讲解，干部管理体系是如何围绕战略与业务增长持续有效运作的，**方法与流程的梳理、工具与技术的赋能，理论与经验的分享，内在规律与底层逻辑的解读、让我们揭开华为干部管理和梯队建设成功的密码。

课程收益

深刻理解华为干部管理体系与人力资源管理、人才管理体系是如何一体化运作的；

深刻理解并系统掌握华为的人才战略，是如何**干部管理成功的运作而有效达成的；

深刻理解并掌握干部管理体系构建的内在规律，和体系化运作的底层逻辑和关键路径；

熟练掌握干部盘点与规划的全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；

熟练掌握干部梯队建设与发展培养的全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；

熟练掌握干部绩效管理与评价的全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；

熟练掌握干部激励与调整全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；

熟练掌握干部培养与流动全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；

课程对象 董事长、总经理、企业高层，人力管理高层等

课程时间1-2天

课程形式

讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲

一 华为干部管理概述

一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的

头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。（任正非）

（一）华为人力资源管理的基础和前提:

1以核心价值观为基础

A 以客户为中心

B 以奋斗者为本

C 长期坚持艰苦奋斗

2形成自我批判和纠偏机制

A过去的成功不是未来可靠的向导

B 将自我批判变成组织和个人的纠偏机制

C 用人不要求全责备，没有圣人

3 紧紧围绕以价值创造为核心的价值管理循环

A 企业的经营机制，说到底是一种利益驱动的机制

B 努力奋斗的优秀人才是价值创造之源

C 干部队伍，是价值创造的火车头

（二）华为人才管理框架

1 华为人才管理理念：

A坚持人力资本增值的目标优先与财务资本增值的目标

B以更宽广的胸怀，构建积极、开放、多元的人才观

C人才管理机制的核心在于基于人才战略的需求，打造整合的人才供应链

D人才选拔，坚持“赛马文化”

E差异化管理：让各类人才在**时间，角色、做出**贡献，获得汇报

2华为人才金字塔与分类：

A思想领袖 战略领袖 /商业管理者 职能管理者 高端专家/基层管理者 业务骨干/基层员工

B 以战略为导向的人才需求管理

C 以战略为导向的人才供给管理

（三）华为干部管理框架

1华为人力资源管理纲要2.0总纲与干部管理

A明确干部是业务发展和组织建设的火车头

B 形成了干部要求与标准

C 建立了以选拔制为中心的干部管理体系

2 干部管理、干部队伍建设与干部梯队的关系

A 干部管理是机制，归于日常运作

B 干部队伍建设是动态的，一切以组织需要为中心

C 干部管理面向动态的干部梯队

3 华为干部管理特征：

A干部要从一线中选拔

高级管理者要淡化个人成就感

C干部必须进行岗位轮换

D快速提拔与晋升是华为特色

E干部实行末尾淘汰

4 华为干部管理的业务框架与体系

干部盘点与规划/干部选拔与任命/干部使用与评价/干部发展与流动/干部激励与监察

二 干部盘点与规划

（一）人才盘点概述

1人才盘点的类型:

A开门与关门盘点

B现有业务与面向未来业务

C 个人盘点与组织盘点

案例，面向未来业务的人才盘点案例分享

(二) 人才盘点操作流程

1盘点前期准备

A确定盘点范围与目标

B 确定盘点内容与流程

C 确定人力与业务部门分工

案例: 如何识别盘点的关键岗位

2 人才评估工具与技术

A 构建人才模型与标准：业务推演、岗位特征、战略需求

B 确定评估维度与重点：潜力、能力、结果、价值观等

D测评技术选择：心理测评、评价中心技术、敬业度、任职资格评审、领导行为测评、360）

C 选择评价工具：九宫格的运用与实践（绩效—能力、绩效—潜能）

案例：某公司高潜人才的盘点实操分享

3盘点校准会修正

A校准会开展的流程与流程

B 校准会操作的关键要素与注意事项

案例：如何处理人才评价合议的意见冲突

4 盘点结果输出

A 个人盘点报告

B 个人发展计划

C 盘点整体报告

案例：某公司盘点报告模板分享

（三）华为干部盘点

1 华为“四点一线”干部盘点法 推动人才辈出

A 报告制定、集中审议、落实举措

B 防控风险：空缺风险、准备度风险、任用风险、过渡风险

2 四点一线的操作流程与步骤：业务战略-人才需求-岗位要求-人才梯队

A 业务战略理解与能力解码

B 人才需求：数量、质量、结构

C 关注核心岗位的核心能力与差距

D 形成干部整体布局与分类梯队地图

3业务驱动 干部梯队：看得着、看得清、流得动

A 现存岗位干部盘点：形成干部全景图——看得着

B 关键岗位干部差距：形成干部梯队图——看得清

C 利用人力资源政策：制造流动势能差——流得动

案例：华为某BU干部盘点实操案例分享

4 华为干部梯队资源池：分层、分类、分岗位管理

A 后备干部初中高

B 在岗干部管理

C 高潜人员管理

D 关键岗位管理

（五）华为干部规划

1从业务战略到人力资源规划

业务战略目标-业务战略面临挑战与差距-业务战略对未来组织能力和人才的需求

2从人力资源规划到人才规划

A人才价值差距：本业务领域人才核心定位

B 人才规划差距：人才数量、质量、结构的规划与供应差距

C 人才工程差距：关闭人才规划差距的整体解决方案

三 干部发展与流动

（一）干部发展概述

1干部发展价值

A个人层面：助力干部职业发展 业务骨干-管理精英-商业领袖

B组织层面：加速组织能力提升 干部成长-业务扩容-双向成就

C战略层面：支撑人才战略落地 构建人才增值生产线

2华为干部发展理念

A干部发展三要素：精准筛选、加速成长、有效激励

B干部培养三要素：培训、激励、流动的有机结合

C分层、分类、从岗位要求出发、强调实战

D宽通道任职资格设计：面向未来的组织能力牵引

3 华为干部发展三阶段：

A 基层历练阶段：业务专业技能的深度

B 中层之字型成长：周边经验的广度

C 高层的理论发酵与收敛：实践到方法论的高度

4 华为干部培训理念

A 培训项目化：回避学习效率的衰减

B 训战相结合：7:2:1在战争中学习战争

C 以优培养优：经验总结与传承

D 循环赋能：机会与激励同样重要

（二）华为典型岗位的干部发展项目设计

1什么是典型岗位画像

2 典型岗位画像描述的方法

3 基于典型岗位画像发展项目的设计步骤与方法

案例：华为国家代表发展项目案例分享

（三）华为干部发展项目设计案例分享

1新上任干部90天转身

2 MFP经理人反馈计划发展项目

3 管理者MDP计划发展项目

4 高管IPD计划发展项目

（四）华为干部的流动管理

1 人才流动“三类循环机制”

A 基层员工开展“认知型”周边流动

B 中层骨干开展“赋能型”前后流动

C 高层领导开展“领导力发展型”流动

2 如何流得动：宽通道任职资格牵引，体现组织能力诉求

3 向一线倾向的政策：到离客户**近的，直接产生创造价值的地方去

四 干部的选拔与任用

（一）干部标准是选拔和管理的基础

1干部的定义范围:先组织、再岗位、再到人的清单管理

2明确干部的使命与责任

A抓企业文化传承：践行和传承公司核心价值观

B抓业务增长：聚集客户需求和客户价值实现

C抓效率提升：开展端到端业务流程建设和管理改进

D抓能力提升：均衡开展组织建设、团队建设和团队运作

案例：华为如何狠抓流程绩效指标

3 华为干部的选拔共性标准

A品德与作风是干部的资格底线

B绩效是必要条件和分水岭

C领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

4干部三不提拔

A以领导为中心不提拔

B以产品和技术为中心不提拔

C以自我为中心不提拔

5 华为干部领导力的九条四力

A领导力“九条”：

发展组织能力：团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作

发展客户能力：关注客户、建立伙伴关系

发展个人能力：成就导向、组织承诺、战略性思维、成就他人

B 领导力“四力”

高层干部要有决断力和人际连接力

中层要有理解力

基层要有执行力

（二）华为任用机制

1华为三权分立的选拔机制

A负责日常直接管辖组织具有建议权/属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权

B促进公司成长能力建设组织具有评议权/代表日常行政管辖的上级组织具有审核权

C代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权

2华为干部配备原则

A基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位

B优质资源向优质客户倾斜

C根据组织定位和干部优势，合理配备干部

D不虚位以待，先立后破，小步快跑

E正职和副职的配备要有不同的选拔标准

F控制兼职和副职数量

G均衡配备干部，改进短板

H同等条件下，优先选拔任用女干部

五 干部使用与评价

（一）华为干部绩效管理循环

1目标制定

A 亲力亲为，制定PBC

B 自上而下层层解沟通，确保达成共识

C参与战略解码，确保战略、目标与共识一致

2绩效辅导

A关注下属绩效达成过程

B下属出现问题，随时进行绩效辅导

C避免平日不关注，留到年底搞运动

3结果评价

A绩效结果评价时，采取集体评价

B管理者负责结果沟通责任，确保动作到位

C坚持考评结合：强调区分

4结果应用

A奖优罚懒、拉开距离，给火车加满油

B对不合格的干部进行调整

案例：华为从战略到绩效的指标分解案例分享

（二）华为干部评价

1华为干部评价的原则

A分层分级考核：

高层关注长期目标；

中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；

中基层员工关注短期目标和过程行为的规范

B责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事

C绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持**比较考核和识别干部

案例：创新型新业务绩效如何评价

六 干部的激励与监察

（一）华为干部激励

1把工作作为工作的报酬

2 干部能上能下

3华为以奋斗者为本的激励机制

案例：华为干部薪酬激励案例分享

（二）干部监察的三天线

1干部自我约束

A自我教育：自律宣誓宣言、道德遵从座谈、公司制度学习

B自省自查：自我批判反思、自我工作经验总结

C其他违规及工作纪律自我约束

2干部制度约束

A 工作作风约束：不拉帮结派、用人要四海、不捂盖子

B 品德底线约束：以道德遵从建立生活作风

C 相互监督约束：群众监督举报、投诉处理，基层访谈

3干部内部审计约束

A经济违规

B 商业贿赂

案例：任正非与内审事件