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林安

端到端的战略管理

林安 / 华为管理实践、领导力讲师

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课程大纲

课程背景

《端到端的战略管理》这门研讨,系统全面地涵盖了从战略规划、战略解码、目标制定、目标执行、执行评价到结果反馈的战略管理全过程,为企业清晰展现了战略管理不同的阶段,针对不同层级干部应该掌握的战略管理的内容、对不同层级干部管理能力的要求、以及如何提升战略管理能力的方法等方面,给出了清晰的描述,并结合华为等企业的战略管理,提供了大量的案例,**讨论与分享,使大家将端到端战略管理的理念、方法、工具在企业中落地。

培训收益:

企业收益:增强端到端的战略管理能力。

学员收益:掌握战略管理的理念、方法、工具;建立战略管理结构化的思考;提高战略思维能力。

知识点:BLM模型;平衡计分卡;关键成功要素分解法;部门责任矩阵;GROW模型等。

课程特点:

授课40% 讨论25% 练习15% 案例15% 视频5%

参训对象:高层、中层,及基层管理者

培训时长

6天(6小时/天,企业可以根据干部的层级对应的不同战略管理的内容与重点,将内容分割成3个阶段,每个阶段2天的内容)

课程大纲

导论

1、 战略的特点

2、 战略思维能力及提升方法

3、 愿景、使命、价值观、战略、目标的关系

4、 端到端的战略管理体系

5、 不同层级的干部在战略管理体系的不同阶段中应关注的内容

**篇:制定战略与执行的规划(基于BLM模型)

一、 制定战略规划

1、 战略规划制定的逻辑与结构化思考

2、 差距根因的系统分析,为制定战略规划提供初始依据

3、 明确初步的战略意图

4、 市场洞察

1) 看环境

2) 看行业

3) 看客户

4) 看竞争

5) 看自己

6) 看机会

7) 练习:市场洞察

8) 小结

5、 战略意图

1) 愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系

2) 战略意图

3) 举例:战略意图

4) 讨论:战略意图

5) 练习:确定企业的战略意图

6、 业务设计

1) 业务设计的周期性

2) 6大要素

a) 客户选择

i. 客户选择是驱动业务设计的关键

ii. 客户选择的思考要点

iii. 客户细分

b) 价值主张

i. 整体介绍

ii. 价值主张的思考要点

iii. 从客户战略与经营的视角分析客户诉求

iv. 讨论:客户选择与价值主张

c)    价值获取/盈利模式

i. 客户关系类型

ii. 渠道

iii. 交易模式

iv. 22种企业交易模式

v. 8种典型的盈利模式

vi. 商业模式、盈利模式、及交易模式的关系

d)   活动范围

e) 战略控制点/核心能力建设

f)    风险和障碍管理

3) 多维度审视你的业务设计

4) 业务设计输出模板

5) 讨论:业务设计

6) 练习:依据市场洞察、战略意图,以及差距根因分析,设计企业的业务

7) 小结:业务设计

7、 创新焦点

1) 产品组合-波士顿矩阵法

2) 讨论:

a) 按照波斯顿矩阵,将企业的产品列入不同的象限(10分钟)

b) 根据不同象限内产品的分布状况,对企业的产品结构做出分析评价(20分钟)

c) 现有的产品结构存在哪些关键问题?

i. 竞争力,抵御风险的能力?

ii. 现金流,盈利能力等等?

iii. 与竞争对手的差异化(优劣势及对市场的影响)

iv. 要实现今年的战略目标,应采取什么策略来调整企业的产品结构?(20分钟)

3) 练习:将企业的产品按照波士顿矩阵组合,并得出商务策略

4) 业务组合-三类成长的业务

5) 十种创新类型

6) 讨论:创新焦点

7) 小结:创新焦点

8、 企业对各部门战略规划制定的要求

9、 讨论:战略规划制定效果不好的主要原因?

10、 小结:战略规划的制定

二、 制定执行规划

1、 整体介绍

2、 关键任务/依赖关系

1) 练习:关键任务及依赖关系

3、 组织

1) 整体介绍

2) 业务战略对组织的要求

4、 人才

1) 整体介绍

2) 业务战略对人才的要求

3) 研讨:人才

5、 氛围与文化

1) 整体介绍

2) 业务战略对氛围与文化的要求

6、 分析一致性:我们的一致性如何?

7、 讨论:一致性评估,识别挑战因素

8、 领导力、价值观-BLM的根本及基础

1) 领导力是根本

2) 价值观是基础

9、 战略执行规划需适配业务设计

10、 讨论:组织能力建设

战略执行规划效果不好的主要原因

11、 回顾:BLM全景图

12、 战略执行规划效果不好的几个主要原因

13、 战略管理对各级管理团队与主管的要求

三、 战略与执行规划是集体互动、彼此协同的结晶

1、 规划是一把手工程

2、 规划是一起“吵”出来的

四、 阶段总结

第二篇:战略解码

一、 战略澄清

1、 解码前规划的宣贯与达成共识

2、 战略解码的关键动作

3、 平衡计分卡

4、 战略(澄清)地图

5、 案例:华为战略(澄清)地图

6、 练习:制定本企业(部门)的战略(澄清)地图

7、 讨论:战略澄清常出现的问题?这些问题会导致经营管理出现哪些问题(战略、目标、指标)

8、 战略澄清是部门横向协同的结果

二、 战略分解

1、 关键成功要素的分解

2、 将战略(澄清)地图各要素分解为部门的指标与完成指标所需的对应工作

3、 确定部门关键指标和重点工作

4、 练习:将本企业(部门)的战略(澄清)地图分解为关键指标与重点工作

5、 战略分解需相关业务部门与行政部门拉通评审

三、 阶段总结

第三篇:目标制定与执行

一、 制定目标

1、 目标制定的输入与输出

2、 练习:制定组织目标

3、 战略、目标、KPI的关系

4、 目标与指标的关系

5、 目标对标指标

6、 案例:将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚

7、 讨论:出现运犯人问题的根本原因是什么?实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明

8、 案例:指标离目标越来越远

9、 讨论:“指标离目标越来越远“反应了什么问题?

10、 指标分解的原则

11、 指标设计示例

12、 案例:华为某组织的关键绩效指标(KPI)

13、 确定组织关键绩效指标和重点工作

14、 案例:华为组织目标与关键绩效指标(KPI)模板

15、 解读:基于流程责任的组织KPI指标

16、 案例:跨国专线安装时间漫长

17、 讨论:跨国专线安装为何这么难?出了什么问题?您认为应该如何解决?

18、 在目标中寻找战略控制点

19、 个人责任分配矩阵

20、 制定个人目标

21、 个人关键绩效指标KPI制定的工具:PBC的定位,结构和作用

22、 案例:华为个人目标PBC

23、 练习:请根据组织目标制定你的个人目标PBC

24、 个人指标与目标的关系

二、 执行目标

1、 内部所有运作都要支撑运营

2、 客户的成功支撑企业的商业成功

3、 组织目标执行流程

4、 组织目标计分规则

5、 讨论:参照以上组织目标执行的内容,你在组织目标执行管理中存在的问题是什么?如何改进?

6、 个人目标执行管理流程

7、 个人目标执行问题诊断工具:诊断箱模型

8、 执行辅导的几种方法

9、 教练式辅导

10、 GROW模型

11、 视频:绩效客栈

12、 讨论:你是如何做下属目标执行辅导的?与几种辅导的方法相比有什么问题?如何改进?

13、 执行过程中的管控与纠偏

三、 阶段总结

第四篇:执行评价与结果反馈

一、 执行评价

1、 组织目标执行评价原则

2、 组织目标执行评价的绝对考核

3、 个人目标执行评价原则

4、 评什么

5、 怎么评

6、 案例:华为的个人目标执行评价流程

7、 评价等级的比例控制

8、 案例:杰克韦尔奇的下属目标执行评价

9、 讨论:你对下属评价的依据是什么?评价中出现的问题有哪些?如何改进?

二、 评价结果反馈

1、 执行的评价结果必须反馈给被评价人

2、 反馈的基本原则

3、 反馈的基本流程

4、 反馈过程须注意的关键问题

5、 视频:结果反馈

6、 讨论:视屏中的主管哪些地方存在问题,应如何改进?你在下属的目标执行中有否结果反馈?有何问题?如何改进?

三、 阶段总结

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