课程背景：

当下，EPC方兴未艾却已如火如荼，但**案例可发现：其计价和监控未尽人意，问题多多，在此挑战下：

1.在项目方案或扩初设计阶段，如何实现成本前置管理？如何有效推行限额设计？如何评审/验证设计的合理性，如何精准测算；

2.在接下来的施工图及专项设计阶段，还需关注哪些方面、强化哪些措施，以此有效监控设计？

3.如何做好重计量预算；

4.在施工阶段，如何有效监控造价？

5.如何在顶层设计上，挖掘管理潜能，避免为算而算？

这些是本课程将和您分享的内容。

课程收益：

提升成控的针对性、有效性和话语权；

找出短板，建立管理接口，强化成本和设计间的协同。

学员对象：

从事EPC工程总承包的甲方成本、招采同事，以及外聘的造价咨询机构项目经理；设计、工程、财务等职能部门同事。

课程提纲：

一、**高限价编审

1、背景概述

谁决定建设项目的投资/造价管理绩效？★★★

行业现状：从成本管理的1.0到4.0

（万科）目标成本管理及其局限性和存在的缺陷

EPC下主要的两种计价模式及其优劣比较

2、成本前置&准备工作

收集类似工程及项目所在地信息

获取并审核前一版（拿地/可研）财务测算数据

采集和清洗类似工程的设计、造价指标

索要并获取相关职能端（运营、设计、工程、财税、审计和外联部门）数据支持

3、设计评审和优化

参与项目策划及会议前的数据准备

（项目收益**大化-产品组合、可租售比、配置标准、分期开发&现金流比选）

检讨限额设计指标的合理性

设计任务书

设计指标的对标验证、评审优化、反馈修正和协同事项★★★

4、**高限价编审细则

顺作/逆作法-两类测算思路

估 算/量 价：方案和扩初设计阶段估（概）算方法

质量控制：自校和互校

风险预告、影响造价水平的非造价因素

常见错误：数据不足-没有数据采集机制；指标设置、计算逻辑，或样本数据、取值时限、对标标准等有错★★★

5、目标分解和实施

目标成本交底、获得相关职能部门的协同配合

按产品类型（基于税筹）、合约规划、时间（资金使用计划）和责任成本分解目标

启动动态成本监控

6、重计量预算编审（图纸管理、计价细则、暂定物料的认质核价、注意事项和常见错误）

案例1：xx项目施工图预算大大超过**高限价的原因细分

案例2：yy项目地下部分**高限价的评审和主要错误

案例3：成本分析指标模型、校对表格等

案例:4：基坑围护、承台板、电梯、冷冻机、变压设备等造价指标

案例5：全员目标成本管理责任书及对应的各职能端考核表

提问/交流（1）

二、预算执行和动态监控

1、面临的挑战：常规做法及存在缺陷-被动、滞后、无效

2、障碍、难点

3、新思路和管理对策

收益视角（监控时间前置，内容扩大）

全员检视

有效预警

过程评估（目标管理责任书执行情况）

责任追溯

费项调剂

4、监控实操

两种形式比较-按成本科目或合约规划？

部门协同：成本经理必备沟通技能和情商

成本实际数据的引用及注意事项

成本预警、调拨和追加

有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯

成本管理后评估--**后一份动态成本月报

管理改进和提升

5、汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）

案例6、7：动态成本月报、后评估等

提问/交流（3）

三、合约管理

1、接任施工阶段工作（履约保函和工程保险、建立文档、各方沟通协调等）

2、变更签证计量核算

3、EPC下的进度款审核

4、合约价变动原因和责任分析

5、（过程）结算

6、结算争议和索赔处理（视课时安排）

四、造价数据智库及深层次应用

1、数据应用现状

2、建设全过程数据应用场景图

3、企业自建数据库

流程和步骤

数据分析模板（定额、清单、RICS及推荐版优劣比较）

影响因素和智慧筛选标签

数据清洗的方法

两种组织形式

4、常见错误和注意事项

5、标杆房企成本数字化平台（万达、龙湖、融创、金科、华润、碧桂园）

五、小结（1小时）

听完课后，明天你须跟进什么-落地措施

PMO及课后咨询合作模式