【课程背景】

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数；

产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住；

几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系；

了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制；

把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中**重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如？

产品经理该如何定位？其职责是什么？

产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

如何策划有竞争力的差异化产品？

如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

如何把新产品成功的推向市场？

如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

【课程收益】

了解产品经理产生的背景、时机

了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

了解业界如何培养产品经理的方法

【课程特色】

案例跟踪：**丰富的行业案例和设计案例贯穿所有的知识点，并给予核心的观点，引人思考。

互动：从头到尾都由讲师来主导太枯燥了，我们加入了轻松、活跃的互动环节，使学习的过程充满了主动性和趣味性。

实战演练：光听不练假把式，根据课程的内容我们设计了关键知识模块的课上实战演练环节，练完之后老师随堂点评，达到**的听课效果。

分组 PK：参训学员根据人数按照 6-8 人分为几组，每组完成自己组的课上实战作业进行 PK，导师点评打分，激发大家的学习兴趣和热情。

【课程对象】

企业的管理者 CEO、老板、创新创业团队、产品总监/经理、研发总监/经理、项目经理、营销总监等；

传统软件行业的研发人员，包括软件工程师、产品经理、项目经理、UI 设计师、交互设计师、需求分析师、数据分析师、运维人员等等。

产品营销和市场人员，有助于理解产品规划设计与营销之间的深度关系。

【课程安排】  10 个 阶段，每阶段 2-3 天（6 小时／天）

【课程大纲】

**阶段-产品经理入门和基础能力

一、数字化转型下的产品经理能力解读

什么是产品经理?互联网时代的产品经理有什么不一样?

消费品时代的产品经理

软件时代的产品经理

不一样的互联网产品经理

大客户量形成马太效应

快速迭代、数据和 AB 测试

体验设计价值增大

互联网行业的 B/C 端产品特点和区别

C 端和 B 端产品的特点和区别

数据与策略产品

商业变现产品

AI 产品

互联网行业发展趋势

流量竞争激烈

线下业务渗透程度越来越高

业务模式越来越重

运营效率成为核心竞争力

产业互联网的挑战和机遇

二、如何理解产品价值和用户价值

产品经理做什么

需求（定义产品）

生产（合理、高效的作出产品）

销售（价值交换）

协调（沟通推进、组织协调等）

从业务到产品-产品研发建设流程

B 端产品的总体建设流程

C 端产品的总体建设流程

B 端和 C 端产品建设流程的区别

产品经理的能力模型与培养

产品经理能力模型详解

腾讯公司产品经理模型

创新产品经理能力发展模型

产品经理主要职责及关键业绩指标

可量化指标

非可量化指标

腾讯产品心法解读

客户：定义客户、接近客户、了解客户、变成客户

定位：产品服务于谁？解决客户什么场景下的什么问题？边界在哪里？

需求：产品需求源于客户但不止于客户

时机：主动推演风口，为时机做好准备

匠心：小步、迭代、试错、快跑

危机：技术与环境的变化 客户的变化 团队的变化。

合作：团队内部合作 跨团队合作 构建产品生态

商业：让产品有自我造血的功能案例：微信产品四大核心价值观

三、用户/客户研究与洞察

用户研究与洞察意义与难点

定性和定量分析深度分析

案例：公主的月亮、福特汽车

用户研究各种工具的解读

一对一深度访谈

案例：网约车司机定性访谈

焦点小组访谈

案例：陌陌女性用户访谈

日记访谈法

其他方法

后台数据分析法 案例：广告图热点分析

行业报告分析法

问卷调查

定性与定量的共性问题总结

用户画像概念深入解读

静态

动态

消费

心理

C 端用户画像案例解析

案例：某金融/C  端产品用户画像案例解析

B 端企业画像概念深入解读

案例：某中小酒店企业画像

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：中广科某产品企业画像实战。四、C/B 端需求采集分析与管理

需求管理 5WH 挖掘体系

需求分析的难度和意义

B 端需求管理的挑战和问题

客户现场访谈

案例：线长 30 米的打印机

九段式客户访谈

各种需求调研方法

行业数据分析法

专家调研法

运营数据分析法

案例：电商平台漏斗模型

内部需求

角色转换

数据模型分析法

需求评估

需求评估流程

需求评估因素

需求评估四象限图

需求评估工具

KANO 模型

需求减法

专家评估……

经典三级需求法

业务需求

用户需求

功能需求

案例：自助快递柜系统

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：中广科某产品核心业务需求分析。

第二阶段-产品经理战略和市场分析、产品规划设计能力

五、产品经理之战略分析

行业与市场分析

基础市场分析

确定行业规模

竞争者结构分析

创新升级可行性

替代品威胁

供应链与行业生态

进入者分析

案例：中国 B 端培训市场、小米、物联网

商业模式深度解读

商业模式案例解读

商业模式画布案例解析

精益画布案例解析

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：中广科某项目产品化后的产品精益画布设计。

PEST 宏观战略分析模型

案例：吉利收购沃尔沃

SWOT 中观态势分析模型

研讨：爱奇艺做电商的 SWOT 分析

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：中广科某项目转产品化的  SWOT  分析。

波特五力竞争分析模型

案例：张亮麻辣烫、耐克等

六、C 端产品规划与定义

领域和市场调研

用户研究

竞品分析

产品定位和结构设计

核心业务流程梳理-用户旅程地图

功能架构设计

原型设计

细节设计和视觉规范

产品线路图

案例：某社交 APP

七、B 端产品规划定义及产品设计

业务调研

梳理业务现状

总结业务问题

产品整体解决方案设计

核心流程设计

产品定位设计

应用架构设计

功能模块设计

演进蓝图

产品细节解决方案设计

产品敏捷开发与迭代

业务数据建模

流程角色

界面报表

数据埋点设计

权限设计

文档编写与管理

商业需求文档（BRD）的管理

产品需求文档（PRD）的编写

文档管理要点

UML 和常用图表

ER 图

跨部门流程图

状态机图

活动图

用例图

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：绘制中广科某产品核心业务跨部门流程图。八、数字化转型背景下的产品战略规划

产品战略运用要点

用户体验驱动——以用户为中心与市场研究

数据贯通驱动——企业内部上下、左右的贯通

外部协作驱动——生态协同与平台战略

企业与产品后续发展的 3X6 个抓手

整合和制定产品战略及规划

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：中广科某成功产品的后续规划策略与实战。

第三阶段-产品经理创新思维能力

九、产品经理“创”字诀——创意探寻

精益 敏捷的互联网产品创意思想

重规划的产品研发流程

精益思想

新产品开发精益流程

MVP 产品要点

案例：名片扫描 APP 产品；

PMF 验证产品的价值

寻找 PMF 六步法

**步，确定你的目标客户

第二步，找到那些未被满足且你有能力解决的需求

第三步，明确你的价值定位

第四步，明确产品 MVP 核心功能

第五步，把产品的模型做出来

第六步，验证

用户/客户问题研究方法

棋盘创新法

客户问题访谈

九段式用户访谈

用户画像

业务流程优化

马斯洛模型

案例：共享维修、kindle、跑步鸡等；

趋势竞品研究

行业画布

竞品分析

竞品分析的内涵和外延

不仅要关注用户，还要关注竞争对手

产品不同生命周期竞品分析的侧重点

竞品分析的不同视角（商业、用户、产品、运营、舆情）案例：银行 APP、旅行网站等

$APPEALS 法

案例：航旅纵横 vs 飞常准

顾客价值曲线法

案例：不同级别酒店的产品服务要素组合

前沿技术研究

AI\VR\Big Data 等前沿黑科技研究

T-P-M 模型法

十、Design  Thinking（创新设计思维）

DesignThinking  设计思维的基本理念与步骤

什么是设计思维（Design thinking）

设计思维的主要特征、过程与步骤

主题、议题的来源、筛选与确定

访谈、观察、沉浸式体验

顾客体验地图

利害关系人地图

洞悉感受（Empathize）

从洞悉感受开始

选择访谈、观察与沉浸式体验

族群分析、人物志、情景故事

同理心地图

此阶段相关工具、方法论和模型

⽹络研究

⼈种志

焦点⼩组

⼀对⼀访谈

ZMET 研究法

问卷调研

体⼒激荡（Bodystorming）

实境调察法

5whys 分析法

核心工具练习：5-Why 深度访谈探索、潜影观察、顾客体验地图 (UX Map)

需求界定（Define）

从 POV 开始——深度挖掘需求

需求的分类、相关理论研讨

经典教练工具与引导技术

HMW 创新发散与收敛

此阶段相关工具、方法论和模型

⽹络研究

重构问题

5W⽅法：Who、What、Where、When、Why。

移情图

⽤户旅程地图

⽤户体验地图

KANO 分析模型

产生创意点子（Ideate）

创意能力的建立: 抽象与模拟

确认洞见创意 ( KANO: SI, DSI)

创意能力与创新训练游戏

创意开发的方法与训练

此阶段相关工具、方法论和模型

想法收集

头脑风暴

游戏化头脑风暴-鱼缸

反向思维

**坏的想法

参与者设计

故事板

类⽐法

竞品分析

⼈群风暴法

投票法

四分法

How-Now-Wow 矩阵法

六顶思考帽法

原型建立（Prototype）

原型的概念、理念与意义

原型制作典型方法

原型制作与呈现: 情境故事

原型活动：从日常事物中创造事物

原型制作训练：实体产品与服务解决方案

此阶段相关工具、方法论和模型

业务流程图

状态流转图

⽤户流

站点地图

信息架构

卡⽚分类法

低保真原型

⾼保真原型

可交互原型

……

创新工作坊之——体验测试（Test）

测试的意义与迭代原理

测试的典型方法与操作技巧

测试问题与观察访谈、用户体验与反馈

测试反馈与优化

此阶段相关工具、方法论和模型

可⽤性测试

专家评审

启发式评估

认知⾛查

多元⾛查

⼀致性检查

A/B 测试

⾯对⾯测试

远程测试

⾛廊测试

发声思考法

眼动追踪

点击流分析

⽹页分析

SUS 可⽤性量表

拦截调查

电⼦邮件调查

⽇记/相机研究

客服反馈分析

问卷调查

十一、颠覆式创新

用“用户价值公式”衡量创新

用“交叉视角”跨界创新

怎样从新要素到新物种

三级火箭：深度讲解互联网降维打击

颠覆式创新：成败价值网

价值网与颠覆式创新

价值网的三大要素

组织心智

案例：Netflix、支付宝、微信等

十二、如何打破产品的创新思维窘境

能力陷阱

案例：柯达

经验束缚

回归本质

案例：生鲜电商

**性原理的思维训练

十三、产品颠覆/融合创新 2 个手段 产品创新升维 4 个路径

颠覆式创新 融合式创新

颠覆式创新

融合式创新

案例：360、特斯拉等

产品创新升维 4 个路径

构建产品矩阵

反向倒流

产业跨界创新

跨地区创新，重新进行产品和用户定位案例：拼多多、麦当劳等

十四、从 0-1 找到创新的独特方法

水平进步：从 1 到 N-创新裂变早产品组合矩阵

案例：曼秀雷敦、小米

垂直进步：从无到有，从 0 到 1

有自己独立的思考，不要为了反潮流而反潮流

静态社会，减少零和博弈

动态社会，创造价值

打造竞争壁垒

专利技术

网络效应

规模经济

品牌优势

案例：360、特斯拉等

十五、如何用“爆款思维”做产品创新

品牌如何财务年轻人的“潮流制造机”

好内容需要传播

什么是“产品力”，如何打造产品力

提示品牌产品力-做好产品创新入口

做传播不等于做品牌

以产品创新为入口

借助“用户痛点”实现产品创新

速度和图形还需改进

办公使用彩色化过滤

传统打印机引来智能化提升案例：佳能打印机

第四阶段-产品经理产品立项能力

十六、新产品开发——产品用户画像实战

向骗子学习产品——关注细分市场

案例：“尼日利亚王子”邮件骗局

寻找市场细分方法-市场地图法

客户购买什么

产品及产品包概念

客户关注产品价值排序

客户**什么渠道购买

渠道探索

渠道商业价值评估

谁购买和决策？

购买者分析

竞品分析

细分市场验证

MVP

PMF

拿“钱”验证

数据搜集

案例：小米智米团队市场拓展案例案例：迪士尼细分市场分析

案例：华为细分市场地图

用户画像流程详细拆解与实战演练

用户画像的定义和分类

User Persona 绘制流程

确定研究目的

确定目标用户

用户抽样

定性研究

数据整理和分析

产品概念用户测试

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：完成一份产品概念定义 天使用户访谈。

用户细分分析（亲和图）案例：郊区宠物托管

十七、产品经理“立”字诀——立项与需求传递

从顾客问题到解决方案（价值主张：差异性）

案例：饿了么、知乎等

采用电梯测试法验证产品价值定位

采用产品精益画布全面研究产品可行性

案例：郊区宠物托管

从风投视角审视产品的 4 问法评审

是否强、频需求？

是否攻、守兼备？

是否人、物匹配？

是否收、支平衡？

实战演练（课上作业与分组讨论、点评）：使用精益画布设计一份产品的商业模式画布。

精益需求方法——用户故事地图法

案例：在线医疗 APP

十八、B 端产品竞品分析

竞品分析的道

在产品不同阶段，竞品分析的目标应该有所侧重

为什么要做竞品分析？

何时做竞品分析？

竞品分析的目的

竞品分析的法（流程）

分析的目的（明确目标）

确定分析竞品（选择竞品）

确定分析维度（八大分析维度）

收集竞品分析

信息整理和分析

建议与总结

竞品分析的术（方法）

比较法

矩阵分析法

竞品跟踪矩阵

功能拆解

探索需求

……

竞品分析的器（工具）

竞品画布

精益画布

战略画布

竞品分析实战演练

基于用户体验设计的竞品分析：

信息架构层面对比

功能层面对比

交互层面对比

视觉层面对比

案例：银行 APP、旅行网站等

第四阶段-产品经理体验设计和管理能力

十九、数字化时代：客户体验管理成为企业的重要战略目标

体验价值为什么是数字化转型下的企业战略目标

体验设计价值增大

客户体验管理

品牌体验管理（MOT 关键时刻）

员工体验管理

产品体验管理

二十、B  端产品的用户/客户体验设计（UE）为什么很重要？

B 端产品客户体验的价值所在

中台与客户/用户体验设计的关系是什么？

用户/客户体验设计的总体知识框架解读

以技术为中心的产品设计的问题在哪？

案例：一个典型的技术思维的界面设计解读

B/C 端体验设计异同点

二十一、用户/客户体验设计（UE）概念详细拆解

什么是用户：3W 解读

Who

案例：网约车用户画像

Where

Why

案例：抖音购物车

体验设计如何落地？

视觉体验

案例：母婴代购网站

感官体验（五官）

交互体验

浏览体验

情感体验

信任体验

案例：微信聊天的体验设计（中断设计/场景设计）

二十二、产品经理视角的体验设计

设计与产品价值的关系

设计的本质：提升产品价值、愉悦客户体验、驱动运营增长

不同类型产品的设计要点

适度设计（设计的加法和减法）

视觉设计、交互设计、功能设计、反馈设计……案例：流氓流程设计、邮箱上传流程……

设计的轻和重

案例：反馈设计案例（轻量级反馈设计）

设计的逻辑

案例：APP 登录界面设计

创新用户体验设计驱动用户增长

案例：微信支付

用户体验设计有级别吗？

能用

易用

友好

案例：文件传输流程设计案例：美团外卖点餐界面

案例：亚马逊“预测性物流”

用户体验设计四个要点分析

用户界定

需求先行

案例：12306 购票网站

O2O 闭环

情感化设计案例：emoji 表情

二十三、B  端产品⽤户体验衡量指标体系

如何度量 B 端产品的体验

B 端产品的体验度量现况如何

数据指标与衡量的常见迷思

数据指标的使⽤，不符合 GSM 原则

显⽽易见的数据指标，不代表就是有帮助的

⼤多时候，衡量指标并不会纯粹与设计相关

单⼀的数据指标，对于效果衡量可能是模糊的

正确的衡量指标，要依产品、企业本⾝⽽制定⼤家常⽤的数据指标

⽤户体验指标，跟易⽤性和商业指标⽬的不同

⼯作中可能⽤到的⼏种体验衡量指标

通⽤型

传统⽹站服务使⽤的 PULSE

以使⽤者为中⼼的 HEART

Saas 服务型

NPS（ Net Promoter Score 净推荐值）

CES（ Customer Effort Score⽤户费⼒度）

FCR（ First contact resolution⼀次性解决率）

系统性评估型

SUS（System Usability Scale 系统可⽤性量表）

QUIS（Questionnaire for User Interface Satisfaction⽤户交互满意度）

CSAT（ Customer Satisfaction 客户满意度）

PSAT（ Purchase Satisfaction 购买满意度）

电商产品型

PSM（Price Sensitivity Measurement 价格敏感度测试）

DSR（店铺质量评分）

ZMOT（Zero Moment Of Truth 第零关键时刻）

FMOT（First Moment Of Truth 第⼀关键时刻）

SMOT（Second MomentOf Truth 第⼆关键时刻）

主观评估型

UEQ（User Experience Questionnaire ⽤户体验调查表）

HQ（Hedonic Quality 享受性质量）

PQ（Pragmatic Quality 实⽤性质量）& AttrakDiff

第六阶段-产品经理数据分析和产品优化能力

二十四、数据驱动运营

基础数据指标

基础数据来自哪里

如何筛选需要的数据指标

统计数据会说谎

如何让数据靠谱

从零开始做数据分析

数据分析做产品设计

数据分析做产品规划

数据分析做精准营销

数据分析做渠道运营

数据分析常用工具

如何进行有效的数据分析

问有效的问题

建立一些假设

寻找正确的数据

分解手中数据的关系

KISS

验证假设和结果的关系

二十五、数据分析体系的两大价值和四个搭建原则

数据分析体系的价值

支撑运营规划的价值

主动分析

被动分析

支撑过程管理的价值

进度分析

效率分析

搭建方法

业务分析

体系规划

迭代填充

四个搭建原则

关注长期需求

合理分层分维

逻辑清晰，循序渐进

表达清晰，图表运用很合理

二十六、数据类型及数据搜集和整理方法

数据类型和特点

定性数据

定量数据

数据搜集

数据埋点

第三方数据平台

……

数据整理

异常数据表现

异常数据原因

异常数据处理

第七阶段-产品经理运营管理能力

二十七、产品生命周期概念解读和不同阶段企业侧重点

产品生命周期与经济环境的关系

什么是产品生命周期

产品生命周期不同阶段企业的侧重点

投入期什么**重要:创新能力

成长期什么**重要:销售

成熟期什么**重要:利润

衰退期什么**重要：成本

二十八、产品生命周期各阶段详解(特点、策略、数据指标、误区等)

为什么要关注是产品生命周期

产品生命周期越来越短

要审时度势，不同阶段做出不同的判断与决策

对个人职业生涯的选择做出正确的判断

产品生命周期的不同阶段需要不同的市场营销、财务、制造、采购和人事策略

引入期：前途莫测

特点

想的多做的快

前途方向迷茫

用户对产品陌生

用户增长缓慢

产品简单粗糙

战略重点：活下来

寻找有价值的需求；

打造更好的解决方案，完成 1.0 版本；

获取种子用户；

**反馈和数据验证需求和功能；

决策下一步（优化迭代回滚重选）

对应的公司融资发展阶段：对应天使轮、A   轮，在这个阶段要居安思危，要活下来

1.0 版本的必备功能

核心功能——根据有价值的需求给的解决方案；

系统消息——内容推荐、通知、关系链，用户的联动；

意见反馈——在引入期重要，是种子用户的验证反馈。

版本自升级——提示用户升级。

数据指标

留存率：看对用户的吸引力、价值。留存率表明需求没价值或解决方案不对。

转化率：看多个功能及解决方案间，用户比较喜欢哪个。

陷阱

充分论证需求的价值：   杜绝“拍脑袋、拍大腿、拍屁股”，论证不充分；

专注核心功能： 专注解决核心需求；

慎选种子用户：   种子用户重在质量，要精准拉目标用户，否则反馈是错误的。

引入期案例：（处在天使轮或 A 轮）。

成长期：欣欣向荣

特点：产品得到验证—用户开始熟悉产品—发展增速**快—产品更新迭代快—重市场运营推广—竞争者纷纷加入。

战略重点

拉新用户——投资人关心是否高速增长

塑造品牌知名度和用户口碑

留住用户（建立关系、沉淀内容）——让用户与人、内容建立关系；让用户贡献内容

探索商业模式

对应的公司融资发展阶段：对应 B 轮，用户量猛增。

数据指标

大盘用户

新增用户

（新）用户增长率

留存率：此阶段**重要指标，分析留不住用户的原因

渠道质量：钱应当向哪个渠道“砸”

陷阱

成长期的假象——要看留存率，防止“羊毛党”

快速迭代——竞争对手会起来，尽快占领市场

建立竞争门槛——争取形成护城河

聪明的砸钱——砸钱到目标客户

成长期案例

成熟期：中年危机

特点：产品核心功能稳定—用户量稳定波动—竞争格局固化—产品提升用户体验

战略重点

商业利益**大化 必须要赚钱

活跃老用户（产品 运营）

争取新用户

寻找新的业务方向（业务相关性）

对应的公司融资发展阶段：对应 C 轮及以后。

数据指标

大盘用户

活跃度（时长、频次）

留存率

营收利润

陷阱

警惕惰性和惯性

主动求变求新

商业化切记杀鸡取卵——不能影响用户核心功能操作

成熟期案例

衰退期：苟延残喘

特点：产品失去活力—有更好的竞品出现—用户流失明显—市值大幅下降、退市—公司节省开支、裁员

战略重点

减少用户流失（原因 措施）

流失用户召回

寻找创新积极转型

数据指标

大盘用户

留存率

流失用户召回率

营收利润

陷阱

放弃治疗

榨取**后一滴油

怠慢**忠实的用户——不能怠慢死忠用户

衰退期案例：（此阶段要学会变化、学会转型）

产品生命周期策略总结

试快稳撤

产品的生命周期---产品层次

产品的生命周期---运营走向

营销组合方向

产品生命周期分析相关工具

波士顿矩阵

创新扩散曲线

产品组合管理

……

如何甄别产品生命周期

用户曲线

产品及市场信息

类比判断法

二十九、用户生命周期与相关指标

鲸鱼模型:用户生命周期及净值管理

鲸鱼模型

如何让用户生命周期净值**大化

用户生命旅程

不同阶段的用户运营重点是什么？

激活

转化

留存

唤醒

召回

AARRR  海盗模型及相关数据指标详解

拉新

激活

留存

支付

传播

数据指标体系与增长飞轮

用户数据

行为数据

产品数据

如何选择指标

好的指标，应该是比率

根据业务重点找核心指标

虚荣指标和北极星指标

什么是虚荣指标和北极星指标

不同产品有不同的北极星指标

北极星指标的原则

北极星指标相关产品案例

三十、用户运营的这五大体系

用户运营的本质是什么？

用户运营管理=生命周期 用户分层 用户分群 用户激励

基于产品生命周期的运营模型

用户分层

用户分层的目的和演进路径

金字塔形用户分层模型

双金字塔用户分层模型

用户分群

用户分群的定义和意义

用户分群模型：RFM

用户分群方法：建立指标

用户分群方法：算法

RFM 的优点

RFM 的缺陷

不同行业的 RFM 变量

关于用户分层和分群的总结

用户画像

User person

User profile

三十一、用户留存指标详解

留存指标是产品所有指标中**重要的一个指标！

不管获客怎么样，留存率会改变累积用户的斜率

RARRA  模型突出了用户留存的重要性

RARRA 模型的真正的价值

实现二次购买/复购，拉长用户的生命周期

实现交叉购买

实现低成本的拉新获客

留存率累计效应差距巨大

留存和用户生命周期、收入的关系

留存的几种算法

用户属性

时间维度

留存分析模型一：Cohort Analysis

新老用户同期群分析(Cohort  Analysis)方法

如何绘制同期群数据表

如何分析同期群的数据：横向、纵向

为什么要区分新、老用户

留存用户的颗粒度拆分及黏性指标分析

DAU/MAN：用户黏性指标分析

用户分层模型：RFM

什么是 R/F/M

RFM→FMR→FMP

RFM 的优点和局限性

RFM 的深层问题

留存分析模型二：渠道同期群分析方法

留存分析模型一：产品功能留存矩阵

分析了解各个功能的价值

找到各个功能的提升空间

**功能优化来整体提升用户留存

案例：咪咕音乐：如何找到影响留存率的**关键核心指标以及如何设计优化方案

找到提升用户留存率的关键点（Magic  Number）

思考题：假设收藏功能对于留存率的重要性是显著的，那么你打算怎样优化收藏功能呢？从哪几个维度或方法进行优化

三十二、比产品生命周期管理更重要的是产品定位

比用户增长更重要的是产品定位

几种不同的定位趋势

定位的重要性和分析方法（象限图分析）

不停的调整定位，就是在不停的调整你的增长策略

产品定位步骤

探寻市场机会

挖掘市场细分

选择目标市场

三十三、总结交流

第八阶段-产品经理高阶-产品总监管理能力

三十四、产品线规划

产品规划概述

产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列

产品 V 级版本、R 级版本

产品规划、产品路标规划

产品路标规划图

产品线业务计划

产品规划的六大步骤

市场评估

市场分析和评估六步法

业务和商业模式设计：产品精益画布

案例：无印良品精益画布、某企业内部孵化项目精益画布

寻找市场细分方法-市场地图法

客户购买什么

产品及产品包概念

客户关注产品价值排序

客户**什么渠道购买

渠道探索

渠道商业价值评估

谁购买和决策？

购买者分析

竞品分析

细分市场验证

MVP

PMF

拿“钱”验证

数据搜集

案例：小米智米团队市场拓展案例案例：迪士尼细分市场分析

案例：华为细分市场地图

产品组合分析

基于产品生命周期的产品组合管理

项目类型和组合分析

突破性项目

平台型项目

衍生性项目

支持型项目

产品组合管理工具

迈尔斯和斯诺战略框架

创新蓝图（画布）

战略地位分析 SPAN：找准定位

财务分析 FAN：给未来算笔账

制定业务策略及计划

应用安索夫矩阵进行策略分析

细分市场业务策略：斗智斗勇

细分市场产品路标规划

细分市场产品族业务计划

制定产品路标规划

细分市场收入预测

财务目标差距分析

目标细分市场业务策略制定

产品策略

渠道策略

定价策略

综合营销策略

交付策略

服务策略

产品族组合路标决策

组合决策标准

定义权重框架

确定所有潜在项目

将项目分成不同的组

根据权重给项目打分

明确项目之间的依赖关系

对一个路标内的项目进行排序

根据项目排序的情况进行产品的路标规划案例：某集团公司的产品路标规划

组合路标开发

什么是路标开发？

产品路标开发的定位和目标

思考及讨论：贵公司战略规划的组织保障方式?选择哪种团队方式?

路标开发和路标管理

梳理产品线的战略规划；

进行市场细分和 ANSOFF 差距分析;

利用 PDC 工具对项目进行排序;

根据项目排序的情况进行产品的路标规划;

三十五、产品上市管理

产品上市流程

产品上市策划和关键点控制

量产供应链准备

受控销售

售后团队培养

上市跟进

快速反应机制

新产品上市的策略

产品上市效果评估

三十六、产品管理的组织架构

国内企业战略规划工作的四个阶段

IPD 模式下战略规划的组织形式

IPMT 的构成及职责

PMT 的构成及职责

IPMT、PMT  设置方式和利弊分析

第九阶段-产品经理高阶-从“做项目”到“做产品”

三十七、从项目型公司到产品型公司的转型思考

项目型公司：1 个项目 1 个项目 N 个项目，产品型公司：1 个产品×销量；

项目型公司是“销售”驱动的，产品型公司是“市场”驱动的；

项目的收入是看得见摸得着的，产品的收入是未来的不确定的；

案例：某企业信息化系统发展中遇到的问题；

三十八、构建产品需求管理和市场分析体系；

需求来源的复杂性和多样性；

做项目和做产品对于需求把握的差异性；

需求的时间范围和产品范围；

基于竞品的市场信息搜集和分工体系；

构建产品市场管理和需求管理框架

需求管理流程；

** SPAN 分析矩阵评估细分市场；

市场吸引力因素

竞争地位分析：$appeals 分析

市场管理思维框架

三十九、构建产品平台和技术规划体系

为什么要构建产品平台和技术规划体系；

产品开发的 V/R/M 版本策略

平台产品版本 V（Version）

特性版本 R（Release）

定制版本 M（Modification）

产品战略层面的项目组合规划；

突破性项目

平台型项目

衍生项目

支持型项目

四十、建立产品管理组织结构和人才培养体系

四种产品管理组织结构介绍：

职能型

轻量型

重量型

自治型

不同产品组织结构的优劣性分析和总结四十一、构建与公司匹配的产品开发流程

产品开发是一个“风险与回报”的过程

几种常用产品开发流程介绍

门径管理流程

精益产品开发流程

集成产品开发流程

不同产品开发流程适用的产品类型、行业特点等总结

第十阶段-产品经理高阶-中台产品经理**实践

四十二、为什么你的中台感觉是后台？

中台产品常见误区解读

与业务没有剥离，没有抽象为能力

中台团队没有高管加入

缺乏对行业的调研和洞察

不理解中台和企业战略之间的关系

缺乏对业务的深入理解和抽象

不了解中台的根本意义和作用 13. ……

四十三、前后台研发模式的问题在哪？

前后台交互模式解析

前后台是单产品模式下**省时、省力的解决方案

前后台模式的根本弊病

底层服务重复建设

大大增加研发时间

无法快速满足细分市场的 PMF 验证

……

产业互联网的业务模式特征

以企业服务为业务核心对象

渠道中间商的新价值

千人千面的业务

四十四、为什么企业需要中台？

到底什么是中台？

企业发展到什么阶段需要中台

中台产品的发展趋势

C/B 端产品的中台差异化

C 端中台产品的特征

B 端产品的中台特征

B 端产品商业化中的两个误区

B  端产品的评价指标：营收、利润、RIO……

高昂的 B 端产品 MVP 尝试

四十五、中台全局建设路径

中台 MSS 建设模型

市场宏观认知

企业外部调研

行业与市场研究

行业规模

行业集中度

行业发展趋势

行业细分市场

PEST 宏观分析

波特五力竞争模型

……

企业内部调研

SWOT 分析

商业模式画布

精益画布

竞品分析

中台用户研究

……

企业标准

业务环节程序化改造

同时完成企业内部的管理升级

确定中台为企业提供哪些服务

业务需求

数据需求

解决方案设计

业务建模

特征列表

业务拆解思路详解

四十六、业务标准化

组织结构的中台化改造

前台研发人员

中台研发人员

后天研发人员

业务流程的中台化改造

业务抽象归类

业务程序化

业务线的核心公式

四十七、避免跳进中台产品的坑

独立的中台研发团队

兼任型研发模式的弊病

必须有高管介入

成熟的中台团队的构成

高管

中台产品经理

中台技术人员（技术达人）

与业务线建立沟通机制

中台建设需求边界管理

业务需求与数据需求的边界

中台需求分析边界定义

演绎法思维搭建中台：自上而下

归纳法思维搭建中台：自下而上

四十八、中台业务场景分析

战略级产品经理视角的产品画像

各产品在产品线中的定位：三级火箭理论

各产品的用户群分析

业务线产品功能矩阵分析

业务中台化抽象

中台建设存在的问题

需求不匹配前端业务

避免将中台建设为另一个后台

业务线功能拆解：工作分析法

中台方案框架

中台立项

产品画像

通道设计

管道理论建立统一通道

MECE 原则划分业务体系

四十九、业务中台从 0-1 建设路径

企业架构

企业架构的定义

业务架构

IT 架构

企业架构的作用

创新

提效

降本

企业架构与中台的关系

启动业务中台的建设

建设模式的选择

分布替换式建设

完整式建设

中台用户优先级排序

业务线优先

需求共性程度

业务中台建设路径

公司全景功能地图

核心业务流程抽象

企业级数据建模

业务中台中间件研发

对接后台业务系统

业务中台的**终架构

业务中台需求管理

业务中台路线图

业务和商业模式设计：产品精益画布

业务中台建设 KPI