课程背景：

一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。

很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。技术以严谨求进，管理以艺术求精——从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，也是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！本课程以帮助职业经理人“突破管理瓶颈”为核心，以“全面、易懂、实用”为原则，引导您迅速踏上从技术能手到管理精英的梦想之旅！

课程收益：

1、系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力；

2、根据企业发展战略和企业资源制定工作策略；

3、掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程；

4、掌握如何建设和运作团队，考察、培养、使用人才；

5、掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标；

6、学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力。

课程时间：6-12天，6小时/天

授课对象：适合各阶层管理人员/及其他主办职员

授课方式：采用知识讲授、案例教学、游戏感悟、问答互动、分组研讨、视频分享、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程大纲：

角色思维篇

**讲：技术人员转化为管理人员的背景

一、案例分析

讨论：技术走向管理的烦恼

二、技而优则管

1、为什么要从技术走向管理

2、管理人员的角色定位和素质模型

3、技术型管理者的角色与核心工作

三、技术人员与管理人员的特质区别

1、技术人员与管理人员的特质

2、角色转换过程中常见的问题分析

案例分享：IBM的辞工者

四、技术人员转化为管理人员的四大障碍

1、强将手下无弱兵

2、不打无准备之仗

3、亲力亲为

4、追求技术完美

案例研讨：诸葛亮是怎么死的？

第二讲：管理者的PODC

一、管理的基本概念

1、管理的定义

2、管理者的基本工作

二、不同管理层所需要的相关管理技能

1、不同管理层侧重的管理技能

2、不同管理层侧重的工作

三、管理中的PODC

1、计划

2、组织

3、领导

4、控制

案例研讨：究竟怎么处理这件事

第三讲：管理者的角色典范

一、人际关系角色

1、傀儡

2、领导者

3、联络者

案例分享：人力资源总监的坚持

二、资讯性角色

1、监察者

2、传播者

3、发言者

三、决策性角色

1、企业家

2、危机处理者

3、资源分配者

4、谈判者

案例分析：他是什么角色

第四讲：管理者的习惯养成

一、思维的层次

1、意识

2、前意识

3、潜意识

二、习惯的养成

1、意识层面改变行为

2、习惯的形成

3、主观能动性的作用

4、利益回报点

案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？

第五讲：管理者须具备的个人习惯

一、关注结果

1、组织目标是工作的核心

2、目标对我们的影响

3、个人目标和团队目标的关系

课堂研讨：如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4、价值贡献点

5、关注成果的要求

6、**有价值的成果

课堂研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？

二、眼观大图

1、眼观大图的要求

故事分享：三个泥水匠

2、传统思维的缺点

案例分析：Y23理论

三、紧扣要事

1、时间管理的发展历程

2、重要性优于紧急性

案例分享：新龟兔赛跑

3、合理分配时间

案例：张经理的工作如何聚焦重点

研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析

第六讲：管理者须具备的团队习惯

一、发展优势

1、两种训练方式

2、发展优势的要求

案例分享：猴子和海豚

二、集思广益

1、优势的整合

2、行为交往的五种方式

3、集思广益的前提

4、集思广益的要求

5、集思广益的方法

课堂练字：帽子连线

三、创造信任

1、中西分析方法的区别

2、两个关键

3、领导行为及风格

实战提升篇

第七讲：战略的执行官---为业绩而战

概述：无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。而完成业绩首要是懂的制定目标和计划。

一、什么是目标管理

1、目标管理的定义、意义

2、目标与工作职责的区别

案例讨论：挥泪斩马谡

二、目标设定

1、目标制定SMART原则

2、设定目标的7个步骤

课堂练习：目标的练习

3、如何与下属设定目标

案例研讨：讨价还价的下属

三、目标设定注意事项

1、目标制定的要点

应用工具：SWOT分析法

2、核心目标与阶段目标

3、达成目标的障碍

四、目标的分解与实施

1、分解目标的工具和方法

分解目标的现场演练

课堂练习：xxxx年的目标分解

1、目标的跟进

2、目标绩效的评估与改进

目标卡介绍

五、计划的制定

1、制定计划流程

2、制定行之有效的工作计划

实习案例：部门工作计划的制订与管理

3、计划调整的流程和控制

实习案例：个人工作计划的制订与管理

第八讲：部门的指挥官——让下属完成目标

概述：成功者的背后往往有着强大的团队，自己干，只是超级员工，组织下属干，才是优秀的中层。

一、指挥官如何组建团队---做团队，还是做团伙

1、是当领导，不是当“老大”；

2、要么不用，要么培养；

3、以我为核心，选择能够弥补我弱势的人；

4、让下属动起来。

视频分享：大雁的远行

二、指挥官指挥下属工作

1、定计划，定结果；

2、给方法，给资源；

3、讲意义，做动员；

4、上一线，去督战。

案例分析：鲶鱼效应

三、指挥官不当“救火员”

1、计划内事情，按计划办；

2、突发的事件，按预案办；

3、交办的事情，穿插着办；

4、下一步的事情，提前办。

案例研讨：诸葛亮是累死的

第九讲：团队的教练员——培养无数个优秀的你

概述：什么样的中层领导**贵？是教练型的中层。古语云：不孝有三，无后为大。作为公司的中层管理者，如果不能为企业培育接班人，不仅自己累的吐血，同时也是对企业的不孝。

一、部属培育原则与目标

1、企业培训盲点探讨

2、部属培育原则与目标

3、培育部属特性

案例分享：学车

二、部属培育教导流程

1、如何确认教导内容

2、掌握有效教导步骤

问题研讨：先理财还是先煮饭

3、如何确定检控效能

问题研讨：孩子刷牙的管控

4、工作教导3个层次

5、做中学习，错中醒悟

案例分析：高层主管的教导

三、教导部属技巧

1、不同类型部属教导

2、检查下属学习进度

3、行动演变

情景模拟：迟到教导

四、教练型教导

1、教练的4个能力

2、教练的4个步骤

3、教练型教导

现场演练：销售遇到阻碍

第十讲：部门的润滑剂——高效沟通提高工作效率

一、团队沟通的种类

1、自我沟通

2、人际沟通

3、团队沟通

案例分析：他为什么辞职

二、团队如何沟通

1、沟通的心理功能

2、沟通的社会功能

3、沟通的决策功能

视频分享：手术的失误

三、团队沟通方式

1、正式沟通与非正式沟通

2、显性沟通与隐性沟通

3、三招打造好团队情商

游戏体验：我说你做

第十一讲：时间的管理者——时间管理轻松工作的法宝

概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。时间是**高贵而有限的资源，不能管理时间，便什么都不能管理。

一、时间概念和意义

部分管理者的三个字特征

时间管理的意义

什么是时间管理

数据调查：你的时间去哪了

二、时间管理的目的

1、时间管理的5个阶段

2、时间管理的价值

3、时间管理的3大观念

案例赏析：口袋书

三、时间管理陷阱

1、时间管理问题在哪里

2、时间管理失序

3、跨越时间管理陷阱

视频分享：生命中的大石头

四、有效时间管理

1、时间管理提升

2、时间管理工具

3、提高效率5大方法

案例分析：中国经理人箩筐任务测试

第十二讲：问题的终结者——问题解决打造职场管理达人

一、发现问题

1、问题如何产生

2、问题的两大来源

3、如何发现问题

案例分析：清华校园送信

二、界定问题

1、成立行动小组

2、找到问题关键

3、确定优先顺序

4、行动计划承诺

案例分析：杰弗逊纪念馆

案例实操：提高甲公司营业利润的机会

三、分析问题

1、思维的流程

2、问题分析流程

3、寻找问题真相

4、制定解决方案

案例研讨：售价28万元的一个铜块

模型研讨：解决问题的5种境界

四、解决问题

1、解决方案决策

2、制定行动计划

3、问题总结预防

案例研讨：销售遇到阻碍

五、总结分享