课程背景：

制造业是一个高度竞争且快速变化的行业，不断面临技术创新、全球化和市场需求的波动。在这样的环境下，组织发展(OD)对于保持竞争力、提高生产效率和员工满意度至关重要。然而，许多制造业的人力资源(HR)专业人员可能缺乏将OD原则和实践应用于日常工作中的知识和技能。 如下痛点：

缺乏OD实践和转型策略：缺少组织发展(OD)的专业知识和技能，难以推动组织效能的提升。

变革管理不足：在快速变化的市场环境中，企业可能需要进行结构或文化的变革以适应新的挑战，但往往缺乏有效的变革管理策略。

技术和创新能力不足：随着工业4.0和智能制造的发展，企业需要更多具备先进技术和创新能力的人才。现有的HR和OD实践可能未能充分支持技术人才的吸引、培养和激励。

组织效能评估和提升机制不明确：企业可能缺乏有效的组织效能评估工具和方法，难以准确衡量和提升组织的整体表现。

本课程旨在帮助制造业的HR专业人员理解并应用组织发展的核心概念和工具，以促进组织效能和持续改进。

课程收益

识别和分析制造业特有的组织发展需求和挑战。

使用组织诊断工具来评估组织健康状况和识别改进领域。

设计和实施有效的组织发展干预策略，以支持制造业的特定需求。

增强内部沟通和员工参与，以促进组织变革和提高员工满意度。

课程时间：课程时间：1天，6小时/天

课程对象：战略人力资源人员、新转OD、人力部门员工、中高级管理者等

课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等优秀的管理者都是组织效能开发的高手

——管理者要解决员工的能不能、愿不愿、容不容？

1. 战略定位的落实-确保员工能力与目标匹配2. 提升组织的协同-激发员工积极思维3. 促进持续的改进-创造容许创新的文化

**讲：人力资源发展的四个阶段

初级阶段：人是档案

人事阶段：人是成本

资源阶段：人是资产

战略阶段：人是战略

讨论：针对不同人力资源阶段，HR扮演什么的角色？

组织发展（OD）阶段

角色：OD是HR在战略阶段的进一步发展，HR专业人员在此阶段扮演变革推动者和组织效能提升者的角色。

功能：OD专业人员专注于组织系统、流程和结构的设计和改进，以提高组织的适应性、创新能力和整体绩效。他们使用行为科学知识来引导组织变革和管理发展活动。

讨论：OD如何提升自身段位？

第二讲：组织效能开发的基本含义

组织效能提升生命全图

案例：生命螺旋发展图解

面对迅速变化的环境，不断去适应外部

为帮助组织顺利适应外部，相应地整合内部

OD的关键能力即组织变革

案例：华为一线铁三角

1. 让听得见炮声的人呼唤炮火

2. OD的PDCA循环

三、OD的系统化过程

案例：阿里的OD一张图

第三讲：OD的专业能力要求

一、组织设计相关的几种知识技能

案例：OD是处处有TA处处没TA的存在

OD的角色认知

衔接前端参与业务的能力

衔接后端HR专家的能力

集成前后端组织设计的能力

OD的不同类型与侧重点

案例：一个离职案例说明OD到底起什么作用

1. 对话型OD及重点引导技术

2. 诊断型OD及重点组织诊断

3. 灵魂型OD的重点文化变革

4. 数据型OD的调研访谈与数据分析

三、OD与COE的相爱相辅

案例：多少企业关于招聘OD还是COE的职责分析

1. COE的战略咨询侧重点

2. OD的组织战略咨询侧重点

3. OD与COE的交集与辅助

四、OD诊断的四个工具

1.六个盒子（Six Box Model）

案例：阿里双十一

2.SWOT分析

案例：红领集团

Pest分析

案例：果果绿

颠覆式创新

案例：领跑汽车

第四讲：组织发展指导下的人才梯队搭建

一、动态长短期的人才规划

动态用人标准的参考系

短期预测人才需求的样本

人才供给风险的全面评估

二、灵活标准的人才盘点

企业内部测评中心的参考数据和技能工具

实现团队组合**优化的即时人才盘点思想

建立适应内部管理流程的盘点机制

三、无时差的人才补给（JIT）

提前预测空缺转变为及时补给空缺

内部供给和外部引进相结合

整合资源建立企业外部人才库

基于业务牵引的内部人员调剂

四、**大化的人才培养（ROI）

坐着学到做着学的转变

人才培养的自助餐化转变

微咨询微培训的实效性-培养形式的转变

通用技能和专业技能培养的人才供应链适配

总结：OD专业人员的角色是多维的，他们不仅要关注组织的内部运作，还要关注组织如何与外部环境互动。**这些角色和能力，OD专业人员可以帮助组织提升适应性、创新能力和整体效能，从而实现可持续发展。