课程背景】

  TO B业务的产品经理必须深入了解企业客户的业务，否则很难理解客户的利益矩阵、很难在客户业务与自身产品能力的结合部创造出增量价值，亦很难胜任产品策划工作，对于一个新进入TO B领域的产品经理来说，快速学习和掌握客户的业务是必修课；对于已经在行业内深耕并有积累的资深产品经理而言，也需要持续不断刷新对客户业务的理解、保持认知优势。真正了解客户业务、才有可能与客户顺利交流，否则对外会被甲方质疑专业性、对内会降低友军（市场、销售）的信心，无法顺利开展工作。

 TO B业务产品经理与客户交流有5种状态：

 第1种状态是压根没有入门，产品经理说不了内行话，产品经理一出手甲方就知道动作很业余、专业度不过关，甲方基于职场礼仪客气敷衍，继而对产品经理、对团队都产生质疑，影响合作。

 第2种状态是“压线”，对甲方业务有一些了解，但流于表面，交流时，停留在“就事论事”的境界，甲方不解渴，推进合作的难度大，甲方在选择供应商时也犯难，产品团队则需要大量的额外精力不断修改方案、友军在拓展和维持客户关系上投入巨大，消耗惊人，产品团队的利润空间不断收缩；

第3种状态是入门，且有一些比较深入的研究，产品经理一亮相，开口说话动手秀方案，随即让甲方眼前一亮、双方能碰撞出火花，甲方产生强烈的分享与交流冲动、产品经理和团队的专业表现为后续推进工作起到了很好的铺垫作用。

第4种状态是产品经理与团队出手后，甲方“倒吸几口凉气”，不断发出感慨：“原来这个问题还可以这么看！”“后悔没有早点认识你们团队”，此时甲方对产品团队建立信任，深度合作的基础已具雏形；

第5种状态是产品经理与团队升级，已不仅仅是甲方的供应商，更升级为甲方的资源方，甲方对产品团队产生强烈的依赖心理，产品团队成为甲方业务在细分领域的预警机和指南针，是甲方生态中非常重要的环节，双方同频共振，进入理想的商业状态。

现实里有不少TO B类业务的产品经理和团队都处于第1、2种状态，本课程尝试**原创的“人事钱”方法，令产品经理和团队远离第1、2种状态，快速进入第3种状态，为升级到4、5状态找到线索形成有效积累。

【课程收益】

1、 **真实案例，刷新产品经理对“山歌方言地方戏”概念的理解；

2、 理解与掌握、运用“3张图法”=组织结构图 经脉图 核心5P图，勾勒出客户业务关键利益人；

3、 理解与掌握、运用“6大来源法“挖掘客户产品矩阵，区分出：核心产品、陪跑产品和鸡肋产品；

4、 理解与掌握、运用“1S 4P法”，找到客户核心产品的关键要素；

5、 理解与掌握、运用“MPP”模型得到客户核心产品所归属的细分市场的关键特征；

6、 理解与掌握、综合运营2-6各项方法，得到关于客户核心产品“三性”的60分结论；

7、 理解与掌握将60分结论升级到90分结论的一般性线索

【课程特色】

1、 原创方法：课程全程贯穿关于市场研究和客户分析的基础理论，但更多是基于基础理论和多年实践总结提炼出的、被现实反复校验为有效的方法，不仅给出方法，还给出将方法落地的约束条件。

2、经典串联：课程将围绕多个真实案例展开线索，其中有经典的失败案例、有典型的成功案例，所有的案例均为真实案例，尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理，但仍以**大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果，确保**大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践。

3、高频练习：课程安排了较密集的课堂互动与练习，几乎在每个知识点后都有对应练习，方式包括但不限于：提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评，练习的重头是“现场作业与讲评”。

【课程对象】

1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业初级、中级产品经理、产品管理团队成员；

2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；

【课程时间】

1天（6个小时）

【课程大纲】

一、 不熟悉甲方业务、将直接拉高产品团队打单的成本；

1、 现实的商业世界里，产品团队与甲方接洽的机会非常难得，但很多产品团队在交流时都无法准确切入甲方业务、命中场景，导致一系列问题：

1-1、 无法激起甲方共鸣、甲方视产品团队为“卖东西”、难以产生深度交流；

1-2、 甲方对产品团队专业度、能力不信任；

1-3、 双方交流停留于“以空对空”，后续工作很难开展；

2、 可以尝试采用“人事钱”方法尝试快速切入甲方业务：

2-1、人事钱方法可以快速抓住甲方核心利益、挖掘出甲方核心关切、激起甲方共鸣；

2-2、人事钱方法还可以快速对甲方购买力、承受力、预算能力形成画像；

2-3、运用“人事钱”方法可以为后续交流迭代撕开口子，形成铺垫；

3、 人事钱方法的工具：人

3-1、从组织结构图升级到经脉图、5P图

3-1-1、组织结构图：官网和公开信息可查的人事信息；

3-1-2、经脉图：一个组织里真正的决策机制；

3-1-3、5P图：从组织里到组织外的关键人分布；

l **个person是政府领导，哪些是县官？哪些是现管？官网里有重要信息；

l 第二个Person是核心供应商，是企业的关键上游；

l 第三个person是核心经销商，是企业的关键下游；

l 第四个person是核心竞争对手，是企业的关键逆流；

l 第五个person是行业KOL，是企业要努力争取的关键PR阵地；

3-1-4、讨论1：人方面必须得到的结论是什么？

3-1-5、讨论2：人方面的3张图，难点在哪里？为什么？

3-2、 “人事钱”之“事”；

3-2-1、 快速看企业做了哪些事？哪些经营活动，哪些非经经营活动？

3-2-2、企业里**重要的“事”始终是产品，一切都围绕产品展开！

3-2-3、运用6大来源法找到企业的核心产品、陪跑型产品和边缘产品：

l 企业官网与公众号；

l 财报或者对外PR稿；

l 电商平台；

l 短视频平台；

l 广告投放情况；

l 司法涉诉查询；

3-3、“人事钱”之“事”；

3-3-1、梳理甲方的收入、甲方收入的结构；

3-3-2、梳理甲方的既往采购历史；

3-3-3、挖掘甲方采购历史中对标产品的采购情况；

3-3-4、关键结论：甲方的承受能力、预算规模；

二、 产品团队接近甲方业务的关键是挖掘关键产品的关键参数

1、 产品团队掌握甲方业务的关键在于理解甲方产品，理解甲方产品的核心在于挖掘关键参数；

2、 运用1S 4P方法挖掘甲方核心产品的关键参数：

2-1、 1S-Scenario-业务场景：客户的对家(客户/用户)是谁？痛点何在？

2-2、 1P-Product function-产品功能，客户提供了什么样的产品功能解决S，解决得如何？为何？

2-3、 2P-Performance-产品性能，产品功能上的性能如何？(多快？多稳？多全？多靓？……)

2-4、 3P-Parameter-性能参数，产品性能的参数是多少？这个参数在行业范围内排名多少？

2-5、 4P-Price-产品价格，产品的价格多少？如何售卖？

3、 使用1S 4P是为了得到一组3个初步结论(MPP)：

3-1、 客户核心产品面临的市场是什么市场？红海？蓝海？死海？（M-Marketing）

3-2、 客户核心产品的定价是什么模式？(P-Price)

3-3、客户核心产品是何种销售模式？直销or渠道？（P-promotion）

4- **3个初步结论得到**重要的结论：客户产品的三性(权威性、唯一性、排他性)究竟如何？

5、案例 小组作业：汉庭酒店案例，运用2-6学习“爱干净、住汉庭”的业务，找到汉庭酒店关键参数

三、大案例：运用“人事钱”方法、在大湾区智慧交通建设项目中逆转不利局面

1、**次见面：

1-1、甲方在大湾区，乙方产品团队在北京，约过去讲方案、甲乙方都很重视，各有6人参加；

1-2、乙方产品团队通篇讲得都是自己如何牛，如何厉害……

1-3、甲方的反馈是：嗯，很好，不错，真厉害，有没有具体一点的建议？……

1-4、产品团队的一位“资深”售前架构师问了一个问题：什么是“POE”？

1-5、甲方对接人的脸色变了……

2、第二次交流、甲方来了2个人，进场刷抖音，声音开得很大；

2-1、产品团队开始介绍新的方案——山歌方言地方戏，立足现在、面向未来勾勒甲方3-5年的挑战、机遇，就一个具体案例讨论有无更快捷帮甲方提升效率，更优质高效解决业务问题的办法；

2-2、甲方反馈：你先等下，你先不要说了……开始摇人；

2-3、甲方第二次反馈：你等会……继续摇人；

2-4、甲方第三次反馈：下午就把数据给到产品团队，让产品团队开始做事！

3、讨论1、故事和故事的续集，带给我们的启示是什么？

讨论2：了解学习客户的业务，究竟有多重要？

4、互动：还有没有其他的方法？

5- 总结：将2到6综合运营中需要注意的事项；

三、 总结人事钱方法带来的关于客户业务的关键结论：

1、 客户业务的关键人是哪些人？角色和具体的人是谁？如何持续追踪他们的动态？

2、客户的核心产品是什么？

l 核心产品的三性是什么？

l 核心产品背后反馈出了客户什么样的经营策略？

3、客户产品面临的市场是什么样的市场？为什么？

l 如何帮客户在市场中持续不断建立优势？

l 我方能力如何匹配客户需求？

4、 小组讨论：如果明天与客户交流，提交一个方案，哪些信息是我方必须表达的？为什么？

四、全场总结 彩蛋 作业