【课程背景】

继VUCA时代、BANI时代到数字化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法理解、焦虑感……高速发展的且复杂多变的时代，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的因素就是必须做好团队建设，企业间的竞争已经上升到了团队间竞争的层面、企业战略目标的实现需要依托于团队绩效，即：成员的能力与素质。团队管理者的能力直接决定了团队的强弱、决定了竞争的成败、乃至企业的发展命运。

任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”

如何培养企业的管理者，如何**大程度发挥管理者的团队管理能力，提升团队绩效，助力企业目标的达成，是每个企业都在关注、越来越重视、且投入大量成本希望提高的话题。

然而，在企业实际的管理工作中，我们发现管理者存在或多或少的如下管问题，导致团队绩效受到影响、管理者自己苦不堪言。这个时候管理者会习惯性的把责任归结于员工，其实，根本问题是管理者自身的能力不足，不懂得如何赋能团队：

· 角色混乱：各层团队管理者的大部分时间都在处理下一层员工的事务性、救火性的工作，而投入到真正团队管理的时间却寥寥无几；

· 风格不当：管理者不明/无法使用或调试合适的管理风格进行管理，导致团队士气低下、成员流失；

· 凝聚力弱：团队协作不配合、不抱团、没有团队意识，执行力差；

· 目标不明：团队成员对于目标或任务的理解存在偏差，影响团队绩效达成的效果；

· 沟通不顺：信息传递不畅或不准确、员工接受任务推三阻四，导致团队间合作、协调困难；

· 不知有才：不能有效识别团队下属的个性、风格、能力，人岗不匹配，无法发挥团队合力，1 1<2，甚至=0；

· 不懂育才：未结合团队成员能力特征，提供合理/必要的发展机会/平台以锻炼/提升成员的知识与技能，导致下属的工作总是不能胜任工作，团队执行力低。员工要么安于现状、选择躺平；要么离职、另谋高就。

· 不懂授权：团队管理者忙的焦头烂额，下属员工“悠闲自得”，按点下班。更严重的是，管理者苦不堪言，下属的能力却永远得不到锻炼和提升，团队绩效持续降低；

· 缺少激励：未能进行合理/必要的激励手段，导致团队成员因缺乏动力和激励，导致员工对工作失去兴趣、没有动力、责任心不够，影响工作表现；

· 稳定性差：团队不稳定、凝聚力差，招不来人，留不住人，新人离职率高；

如何才能做好团队建设、提高凝聚力？作为团队管理者，有4项管理职能是必须牢记及贯彻执行的：计划、组织、协调、控制。其底层逻辑就是：如何管理好事情、如何理顺人员，统合综效，达成绩效目标。基于此，本课程将着眼于管理者四项职能中涉及到的管事理人技能进行讲解，**丰富多样的方法论模型学习、情境案例模拟、技能实操演练，帮助参训学员认识到管理的本质，掌握团队管理的知识与技能，更好的指导其解决实际工作中的难题，提高员工工作效率、提升团队管理效能，凝心聚力，共创佳绩。

【课程收益】

**培训，帮助参训学员（管理者）：

1、认识到管理的误区、本质；

2、明确管理不好的真因、管理的真正含义、职能；

3、掌握管理的6大原则、“高绩效团队”的4个重要特征；

4、认知【高绩效团队双螺旋模型©】；

5、掌握“管好事”的“任脉循环”4方面方法、技巧：

（1）P：目标管理

（2）D：过程跟进

（3）C：问题分析与解决

（4）A：复盘与优化

6、掌握“理顺人”的“督脉循环”4方面技能：

（1）选人：识人、选人

（2）用人：分工、授权

（3）育人：人才培养

（4）留人：绩效管理、人才激励（提高士气、凝聚力）

【课程特色】

1、针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决（落地性）；

2、极强的实用性：30%的理论 40%的方法实操 30%的实例；

3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

4、杜老师独立研发的版权课程；

【课程对象】

1、企业中/基层管理者

2、从技术岗转型到管理岗的人群

3、储备管理者、梯队后备人才

【课程时长】1天（6小时）

【课程大纲】

**部分、运筹帷幄 -- 团队管理要有“理”

（一）团队

-- 角色扮演：一心三用

1、团队的作用/重要性

2、团队的定义

3、团队 vs 团体、团队vs 团伙

4、团队发展的5个阶段及各阶段重点工作、团队发展曲线

5、高绩效团队的GRPI模型

6、团队管理者的现状

-- 角色扮演：管理者现状

（二）团队管理

1、团队管理的3个误区

2、团队管理的定义

3、团队管理的维度（4个理论）

4、团队管理的本质：管人理事 vs 管事理人

5、团队管理的终极目的/管理者的核心职责

-- 实操演练：团队管理的原则

6、团队管理的6项原则

7、团队管理的五维模式

8、管理 vs 领导

9、管理与领导的角色分工

-- 测评：你是合格的管理者吗？

10、小结

第二部分、八面玲珑 -- 团队管理要有“法”

-- 实操演练：团队管理过程

1、高效团队管理的“任督二脉”：管事、理人

（1）管事：目标管理、过程跟进、问题分析与解决、复盘优化

（2）理人：识人选人、分工授权、人才培养、绩效与激励

2、团队管理的【双螺旋模型©】

**讲：目标管理

-- 个体反思：每天的工作状态

-- 团队活动：建筑狂人

-- 全体心理测评：我的一生

1、目标的4个作用

-- 实操演练：书写各自/团队的目标

-- 视频案例分析：为什么目标没有实现

2、目标制定

（1）目标制定的3个常见问题、**主要误区

（2）目标的定义

（3）目标难以达成的原因

（4）好目标的SMART原则

-- 改错：目标改错

（5）目标聚焦的3个原则

（6）目标的3个来源、4个层级

（7）目标“上接战略”的3个手段

（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则

（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则

3、目标分解

（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向

（2）目标分解的方法

· 鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）-- 方法讲解及练习

（3）目标分解的原则、注意事项

（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标

· 什么是引领性目标

· 设定引领性目标的3个原则

-- 练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标

4、将目标转为工作计划的方法

（1）什么是工作计划

（2）5W2H2R法、甘特图法（实操演练）

5、目标调整

· 目标调整的2种情况、原则

6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）

（1）目标管理的定义、过程、3个原则

（2）目标管理生态系统

7、小结

第二讲：过程跟进

-- 角色扮演：目标没有变成结果的原因

-- 角色扮演：结果失控的原因

1、目标没有变成结果的4方面原因

2、过程跟进的4个作用

3、过程跟进解决的2方面问题

4、过程跟进的2个抓手、5个原则、9个注意事项

5、过程跟进的5个步骤

（1）收集信息：注意区分事实vs评价

（2）沟通评价（倾听、反馈、辅导的方法及实操练习）

（3）总结反馈（表扬、批评的方法及实操练习）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励方法）

6、过程跟进的方法

· 甘特图、RACI、PDCA、OGSM、定期会议、个体面谈

7、小结

第三讲：问题分析与解决

1、问题的定义

2、问题3个类型及应对策略

· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题解决的误区：错把现象当原因

4、问题解决的4步法

（1）理清问题（5Why法实操）

（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、制定决策的规则

② 决策的方法（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

第四讲：复盘与优化

-- 角色扮演：抓杯子

-- 案例分析：业绩未达标的原因

-- 案例分析：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2、复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点

4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7、复盘“小循环”的4个步骤（案例练习、实操演练）

（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表

-- 案例分析

-- 实操演练

（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）

-- 案例分析

-- 实操演练

（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法

-- 实操演练

（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）

-- 实操演练

8、实施复盘的误区、注意事项

9、复盘过程的工具、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

-- 实操演练、综合演练

11、复盘的四个延伸

-- 案例赏析：宝洁

12、小结

第五讲：识人选人

-- 团队测评：团队成员评分

-- 案例分析：《张师傅的无奈》、下属不好管的原因

1、下属管理不好的6方面原因

2、识人的方法

（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）

（2）人才九宫格法（实操演练）

（3）员工价值金字塔法（实操演练）

（4）DISC法（实操演练）

· D、I、S、C四种类型性格特点、优劣势、行为倾向

第六讲：分工授权

-- 角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法（案例分析、实操演练）

（2）DISC法（案例分析、实操演练）

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板（实操演练）

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、6个障碍

-- 案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

-- 实操演练

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

· 能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

-- 角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

-- 实操演练

7、授权的10个注意事项（含案例分析）

8、小结

第七讲：人才培养

-- 实操演练 案例分析《问题是如何产生的》

1、人才培养的5个常见误区

2、人才培养的好处

3、人才培养的前提：人才盘点

4、人才盘点的方法

· 能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

5、人才培养需求的三种类型

6、人才培养能解决的三类问题：ASK模型

7、人才培养的方法

（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）

（2）人才九宫格法（实操演练）

8、人才培养的步骤：GROW模型（实操演练）

9、小结

第八讲：绩效与激励

（一）绩效管理

-- 案例分析：工作未达成的原因

1、绩效管理的4方面好处

2、绩效管理存在的2大类问题

3、管理者对绩效管理的误区

4、绩效管理的目的

5、什么是绩效、绩效管理

6、绩效管理的3个重点

7、绩效管理的流程

（1）目标制定

· 逻辑、方法（KPI、OKR、KSF）、注意事项（案例分析）

（2）跟踪辅导

· 需要绩效辅导的信号、目的、时机、方法、注意事项（实操演练）

（3）考核评估

· 考核评估的导向、方法（实操演练）

（4）反馈沟通

· 绩效反馈的问题、内容、流程、方法、注意事项（实操演练）

（5）结果应用

· 绩效结果应用的4个层面

8、绩效管理的5个“凡事”

9、小结

（二）人才激励

1、人员管理的XY理论

2、管理者常见的7个问题/误区

3、员工缺少激励的4个主要表现

4、激励的5个主要作用

5、激励的4个心理学底层逻辑

（1）马斯洛需求层次理论（实操演练）

（2）赫茨伯格双因素理论（实操演练）

（3）职场价值观理论（实操演练）

（4）DISC理论（实操演练）

6、常见的15种激励方式

7、成本**低、**有效的7个激励方法

8、激励设计的3种类型（物质激励、精神激励、机会激励）、注意事项

9、激励设计的5个原则

10、激励设计的4个步骤

-- 综合练习：结合团队人员设计激励方案

总结回顾

· 综合练习、总结回顾、行动计划