在提供重要的团队锻造技术的同时，重在从本源上如组织基因、文化基因和制度基因等方面系统解决团队精神的建设问题而非仅限于隔靴搔痒。案例丰富生动，内容高屋建瓴，穷根索源，抓住根本，打通脉络；讲授深入浅出、纵横捭阖、旁征博引、落地有声，颇具生动性、互动性和启发性；极具落地性、实操性、感染力和震撼力。 为理论与实践，感性与理性巧妙结合的团队建设中的极品课程。

**单元 蜕变是企业持续高绩效的根本

**讲 改革与蜕变的**幕：培养危机感

一、《华人纵横天下》的启示 二、成功企业家的危机感

三、人生经营的危机与陷阱 四、今天的领导地位并不代表明天能够生存

第二讲 摆脱企业经营的宿命：建立敬畏感

一、残酷现实：中国企业的经营宿命 二、中西经理人与员工职业化巨大差距

三、文化黑洞：中国企业失败的五大基因

第三讲 蜕变是企业成功的基石

一、蜕变的本质与内涵 二、蜕变的基石与源泉

三、蜕变的路径与方向

员工职业发展的蜕变路径/企业管理发展蜕变路径/企业竞争发展蜕变路径



第二单元 卓越绩效的组织基因

**讲 卓越绩效的组织基因：职业化的员工

一、实现个人与团队素质的现代化 二、中德日员工职业素质的差距

三、从核心价值观念看中华民族的团队精神之痛

第二讲 价值观是团队成败的度量衡

一、成功的职业经营必须具备的十个核心价值观念 二、成功的团队经营必须具备的十一个核心价值观念

三、成功的企业经营必须具备的十二个核心价值观念

小组讨论分析： 职业经营企业经营团队经营必备的核心观念

第三讲 态度是命运的控制塔

一、职业化员工的心态结构模型 二、个人远景心态修炼

三、自我管理心态修炼

第四讲 思维方式是导引成功的钥匙

一、积极思维与消极思维 二、结构思维与点线思维

三、系统思维与局部思维 四、农耕、威权与工业思维

小组讨论：举工作和生活中生动的案例分析说明六种思维方式

第五讲 品格与创新决定命运

一、品格决定命运——职业化团队的品格结构模型 二、团队协作品格修炼

三、人际领导品格修炼 四、自我更新品格修炼

第六讲 知识与技能影响成败

一、知识与技能影响成败 二、通用技能、专业技能、管理技能与领导技能的区别

三、职业化员工技能要求 四、督导型管理者技能要求

五、结构型管理者技能要求 六、整合经营型领导者技能要求

小组讨论：职场成功必备的核心品格与技能

第三单元 高绩效团队的基石与灵魂

**讲 高绩效团队的灵魂：理念与信仰

一、高绩效团队建成的核心要件 二、为什么要建立核心价值系统（黑白判断系统）

三、理念的演进路线 四、企业文化的理念结构

五、职业经理人个人素质修炼理念结构


第二讲 基础管理平台：高绩效团队的基石

一、企业基础管理平台的主要内涵 二、部门基础管理平台的主要内涵

三、车间（门店）基础管理平台的主要内涵


第四单元 高绩效团队的锻造技术

**章 卓有成效的领导沟通

**讲 深谙沟通的本质与黑洞

一、 沟通问题的普遍性和严重性 二、卓越沟通的基础

三、管理沟通的本质与人际沟通的本质 四、企业素质缺陷造成的沟通黑洞

五、个人素质缺陷造成的沟通黑洞

小组讨论：小组每人列举企业中沟通障碍案例，并就渊源对号入座。


第二讲 通晓沟通的结构与砖瓦

一、沟通的核心观念坐标 二、沟通的核心心态坐标

三、沟通的核心思维方式坐标 四、沟通的核心品格坐标

五、沟通的角色正位：环节错位加剧沟通不畅 六、沟通的环节正位：环节错位加剧沟通不畅

七、沟通的对象正位：对象错位加剧沟通不畅 八、沟通的渠道正位：渠道错位加剧沟通不畅

九、直接沟通与迂回沟通 十、破解沟而不通

十一、如果沟而能通 十二、追求不沟而痛

小组讨论：沟通角色、对象与渠道错位造成的沟通不畅


第三讲 把握组织沟通的黄金策略

一、“热情”暖人，“真诚”感人 （三个世界知名的心理学实验）

二、重视倾听、传递尊重 三、由衷赞美，习惯欣赏（两个知名心理学实验）

四、凸显对方，虚心谦让 五、宽容过失，摒弃怨恨

六、慎用批评，委婉沟通（斯津纳心理学实验）

七、避免争论，勇于妥协 八、提高情商，严于责己

九、恪守原则，圆满沟通 十、铭刻禁忌，不留遗憾

小组讨论：1、卓有成效的沟通机制举例 2、工作与生活中踩踏八种沟通地雷


第四讲 上下通畅 左右逢源

一、嬴取支持和信任——与上司沟通

1、与上司沟通的方针管理 2、几种与上司沟通的情境策略

二、俘获追随与承诺——跟下属沟通

1、跟下属沟通的原则把握 2、跟下属的情境沟通技巧

三、谦逊主动，协作共赢——和同级沟通

1、恪守水平沟通的8大信条 2、水平沟通的情境处理策略

案例讨论：与上司沟通的困惑及应变策略


第二章 有声有色的部属培养

**讲 员工培养的基本问题

一、世界名企如何做部属培养 二、部属培养的背景

三、部属培养的意义 四、部属培养的障碍

五、培养部属的时机 六、部属培养的模式

七、部属培养的战略流程


第二讲 部属培育的内容

一、企业素质与员工素质 二、部属职业化素质的内涵

三、企业培训大纲模型 四、专业执行者与督导型管理者培养内容

五、结构型管理者培养内容 六、整合经营型领导者培养内容



第三讲 第四讲 部属培养的技术与机制

一、情境领导技术 二、标准作业程序的编写

三、作业指导书 四、工作辅导流程

五、各类总结会 六、体验式学习

七、导师制度 八、早夕会生动化标准操作

九、分享会标准化操作 十、其他部属培养策略

小组案例讨论： 重点岗位员工辅导计划的制定与落地


第三章 动力严密的激励管理

**讲 激励管理的基本问题

一、为什么要激励 二、谁需要激励

三、激励的几种基本理论 四、如何激励


第二讲 硬激励平台的建设

硬激励平台模型

目标激励

一、目标是组织与员工奋进的旗帜 二、企业目标激励结构体系

三、员工职业发展目标激励结构体系 四、把握目标达成的基本策略

权利激励

一、权利激励的基本思考 二、权利体系的一般结构

三、权利激励的技术操作

培训激励

一、有效的培训是员工成长发展的重要动力 二、培训激励的结构内涵

三、培训激励的操作要点

晋升激励

一、晋升激励是绩效提升的重要途径 二、晋升途径的规范

三、晋升阶梯与晋升标准 四、晋升体系的运用技巧



第三讲 软激励技术的运用

软激励技术模型

荣誉激励

一、升华境界与精神的激励手段 二、荣誉激励的策略要点

三、荣誉激励的技术操作

榜样激励

一、榜样是员工行动楷模 二、榜样激励的策略要点

三、榜样激励的技术操作

情谊激励

一、情谊是卓越团队的精神纽带 二、情谊激励的策略要点

三、有效情谊激励的措施

参与激励

一、参与是绩效推动的重要力量 二、参与激励的结构内涵

三、参与激励的技术要点

挫折激励

一、挫折是能激发前行动力的负激励 二、挫折激励的策略要点

三、挫折激励的技术操作

文化激励

一、文化是激励之灵魂 二、文化激励的结构分析

三、文化激励的重点技术与演练

检讨与互动：本部门激励平台与技术的建设与开发