课程背景

当前深化医改持续发力，公立医院高质量发展逐渐走深走实， 我国卫生健康事业进入高质量发展的关键阶段，公立医院迎来了从 量变到质变的历史机遇。作为我国医疗服务体系的主体，公立医院 需要**加强经济管理水平，建立起一整套以病人为中心的服务模 式、以成本和质量控制为中心的管理模式、以医疗质量和服务水平 绩效的分配模式，从而持续提高公立医院的医疗质量、运营效率及 满意度评价，真正的实现公立医院高质量发展。

预算管理、成本管理、绩效管理作为医院管理的“三驾马车”， 如何发挥三者的协同管理效能，是现代医院管理制度建设的重要内容。为了推动医院运营管理精细化、提升医院财务管理创新和服务 质量、推动医院的高质量发展。为此，决定举办“公立医疗机 构经济管理年背景下医院数字化运营、成本管理及内控体系建设 与全面预算管理线上专题研修班” 。

课程纲要

《新质生产力发展与医疗财务管理》

一、新质生产力

1.什么是新质生产力 2.新质生产力的催生

3.新质生产力的核心标志

4.新质生产力的特点、关键和本质 二、新质生产力与医院财务管理

1.新质生产力与医疗

2.新质生产力与医院财务管理

三、新质生产力助力医院财务高质量发展途径 1.降本增效的思路

2.业财融合，**各项举措，达到业务管理与经济管理双提质、 3.公立医院智慧运营的思路

4.医院数字化到数智化

5.数字化目标与数字治理

四、医院数字化运营

1.资产生命周期管控

2.数字化药品全流程管控

3.建立物资二级库房管理模式

4.创建淘宝式科研试剂采购管理平台

5.管理实践-建章立制

6.设置配置决策相关因素 

7.立项论证流程

8.设置采购论证

9.成本运营绩效考核， 绩效考核方法

10.案例--组织架构及团队分工，业务科室调研沟通

12.实施过程，应用成效， 案例实践的创新性与成果 五、医院数字化前后变化

1.门诊，住院收入      2.物资         3.药品

4.**大的业绩          5.财务处数字化情况

6.医院资源配置，基于人财物以及资源配置的分析

《高质量发展下的公立医院成本管理与控制》

一、公立医院成本核算相关概念

（一） 国家政策对公立医院成本管理提出的要求

1.深化医药卫生体制改革强调成本核算于控制的必要性 2.公立医院高质量发展要求成本管理更加精细化

3.深化医疗服务价格改革明确成本核算数据作为参考

4.深化医疗保障制度改革要求医院更加注重内部成本控制 5.深化薪酬制度改革要求强化公立医院成本管控

（二）公立医院内部精细化管理的需求

（三）新兴技术带来的冲击与机遇

（四）公立医院成本核算的相关基础概念

二、公立医院成本核算方法体系

（一）成本项目

（二）成本分类

（三）开展成本核算的两大基础 1.成本核算数据采集

2.核算单元设置

（四）常见成本核算对象

（五）科室成本核算方法

（六）诊次成本核算、床日成本核算

（七）项目成本核算方法

（八）DRG/DIP成本核算方法

三、公立医院成本分析与控制方法

（一）成本管控相关理论

1.成本管理的理念--管理与控制 2.量化决策观

3.精益思想

（二）成本管理相关工具方法

1.标准成本法 2.作业成本法 3. 目标成本法 4.变动成本法

四、精益运营模式下的成本管理案例分析

（一） 自动化：科室成本核算与分析实践

（二）精细化：项目成本核算与分析实践

（三）基于数据化决策的可视化分析实践

《财会监督视角下公立医院内部控制规范及风险防范》 **部分： 内控体系建设背景

第二部分： 内控体系建设内容

一、风险与内部控制

二、建设思路：建设实施成功的4个关键因素

三、总体目标与整体内容

四、规范内控管理存在的困难，医院面临的压力和存在的问题

五、内控的核心：管好钱、算好账、用好人

六、审计风险如何规避

七、如何加强医院内部控制的建设

八、医院内部控制内容

九、适合医院内部控制建设的原则

十、内控管理业务逻辑

十一、内部控制建设项目实施阶段图

十二、 内控管理职责

十三、单位层面设计

十四、业务层面设计

十五、医院内部控制建设的目标和任务

十六、基于要素的内控管理

十七、 内部控制体系建设，医院业务活动规范

1.预算管理      2.支出管理    3.科研经费管理

4.收入管理      5.采购管理    6.合同管理

7.资产管理      8.存货管理   9.建设项目管理

十八、如何构建单位内控体系运行的长效机制

第三部分：项目实施成果

一、内部控制建设项目实施阶段图

二、现状调研及风险评估

三、流程梳理

（一）现状流程与优化流程对比节选概括

1.项目立项    2.应急采购   3.采购方式   4.采购验收入  5.采购质疑投诉处理

（二）新增流程（供应商履约管理、供应商引退管理）

（三）新增采购全流程图（方便采购相关申办人员根据流程操作）

四、成果展示

（一）不相容职责分离表

（二）风险控制矩阵

（三）制度废改立

（四）内部控制规范管理手册

第四部分 经济活动常见风险解析

一、六大经济活动全景图

（一）预算管理：主要风险点

（二）收支管理： 主要风险

（三）采购管理： 主要风险

（四）公立医院采购管理常见问题：采购预算、采购管理

第五部分 合同管理规范-案例

一、合同管理常见问题

（一）合同管理——主要风险

1.案例分享——未按规定管理合同台账 2.案例分享——合同管理

二、格式合同设计和管理

（一）注意个人信息保护的条款约定或授权

（二）加强签约主体和经营范围的审查

（三）合同的八大要素

三、合同管理信息化建设

（一）合同拟定----多人协同办公，在线修订文本

（二）合同比对--规避“ 阴阳合同 ”

（三）合同执行--履行情况随时掌握

《医院预算管理实践》

**部分：实施全面预算管理的背景

一、国家政策法规要求

二、医改纵深推进的需要

第二部分：全面预算管理的理论与概念

一、预算管理的概念

1.定义                2.战略、计划、资源与预算管理

3.预算管理的原则      4.预算的作用

二、预算管理的组织架构

1.预算管理委员会成员构成          2.预算管理委员会的职责

3.预算管理办公室职责              4.预算职能部门职责

5.业务科室职责

第三部分：全面预算管理的方法与流程

一、战略规划环节

1.历史经营数据分析

2.预测医院未来发展趋势

3.确定年度预算目标与重点发展方向 二、预算编制阶段

1.预算编制的规则：

·统一领导，集中管理 · 自下而上、自上而下 ·厉行节约，保障优先 ·强化事中控制

2.医院预算编制准备： ·确定事业发展计划

·核实医院基本数据

·测算收支影响因素

·熟悉预算编制要求

3.预算编制方法与要点 ·收入预算

·支出预算

三、预算审批环节

1.预算执行的具体操作

2.预算调整的条件与程序 3.预算执行的监督与控制

四、预算下达分解环节

五、预算执行控制环节

·控制原则：加强过程控制 、突出管理重点 、刚性控制与柔、控制相结合 ·注重过程控制

六、预算分析环节

七、预算调整环节

八、预算督导环节

九、预算考核环节

第四部分：实施全面预算方法与流程

一、涵盖全部责任单位

二、涵盖预算管理全过程

三、预算编报

四、预算控制

五、预算调整

六、预算考核

七、预算反馈

第五部分：总结——几个需要注意的问题