课程背景:

导语：我们花很多时间，来帮助管理者要学习做什么。但我们却没有花足够时间，教导管理者该停止做什么。我见过一大半的管理者，不需学习做什么，而需要学会停止做什么。

不管是管理导者还是组织，都关注对积极行动的承诺，以及保持前进的动力。同样，大多数组织中的激励制度，也是为“做了什么”而设立。例如，我们会因为做对了一件好事得到表扬，却很少因为停止做某些事得到鼓励。如何在领导力发展过程中，学习“停止做什么”呢？**步，就是要确定你需要停止哪些行为，建立哪些习惯。本课程会从七项常见高效能习惯入手，来真正做好“停止做什么”并“开始做什么”。

§ 为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？

§ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

§ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？

§ 为什么管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

§ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

§ 为什么管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

§ 为什么管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

企业各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

课程原理：

本课程从高效管理者的七个习惯切入管理的核心技巧，帮助管理者从基础的逻辑思考，只有弄清管理的本质内容，才真正能举一反三，在不同管理情境中选择正确的处理方式，达成**优的管理结果。课程回归管理的本质，全面梳理管理者必备的七项胜任力，剖析七项胜任力的底层逻辑，让管理者真正做好管理角色、实施正确的管理动作、实现管理价值的**大化。

课程收益

1. 培养角色认知的好习惯：认清管理“角色”，领悟管理“内涵”，抓住管理“关键”；

2. 培养沟通策略的好习惯：掌握向上、下、平行沟通的关键技巧；

3. 培养培育下属的好习惯：提升管理者带下属的能力，实现下属效能的**大化；

4. 培养有效授权的好习惯：根据管理者在团队中的杠杆作用，真正做好授权工作；

5. 培养目标管理的好习惯：使战略逻辑，目标超期待的实现；

6. 培养团队建设的好习惯：实现所管理的团队价值增长。

7. 培养员工激励的好习惯：激发员工价值贡献的源动力，实现管理效能的快速提升。

课程特色

1. 注重实战-系统化的课程结构和内容，实战的场景再现。

2. 行动学习-结合行动学习法，解决问题，提升自我，课堂上把学习知识进行实战转化。

3. 互动参与-以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动。

4. 输出方案-提供系统完善的解决方案和好用实用的工具，现场拿出改善提升/解决方。

授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评

授课特色: 课前调研及个性化设计 课中系统知识及实操演练 课后做知识转化为绩效指导

课程受众: 企业内中基层管理人员、储备干部；

【课程总纲】

一、培养角色认知的好习惯

二、培养沟通策略的好习惯

三、培养培育下属的好习惯

四、培养有效授权的好习惯

五、培养目标管理的好习惯

六、培养团队建设的好习惯

七、培养员工激励的好习惯

一、培养角色认知的好习惯

职场挑战：

-缺乏从专业人员转变成为新经理的系统指引

-突然面对更高与更多的责任，不知从何下手

-很辛苦的工作，但似乎总是找不到一击必中的关键点

-以前的同事突然变成下属，不知如何应对

本讲内容：

一、管理者正确的角色认知

1. 管理和管理者的定义

2. 骨干员工和管理者的区别

3. 管理思维转变的困难

4. 管理者的10种角色身份

二、管理者正确的角色定位

讨论分享：角色定位的意义

1. 管理者在组织中的位置

2. 各级管理者的定位区别

3. 5种错误的角色定位

三、管理者应该具备的角色素养

1.优秀管理者必备的4重身份

2.管理者作为下属关系时必备的素养

3.管理者作为同事关系时必备的素养

4.管理者作为上级关系时必备的素养

四、管理者需要具备的胜任能力

现场研讨：管理素质模型自测

问题讨论：因为你的管理，公司发生哪些变化？！

二、培养沟通策略的好习惯

职场挑战：

-抱着美好的愿望，达不到理想的沟通效果

-沟通的出发点是解决问题，却引出诸多不良情绪

-我们说了很多遍，**后员工却仍然误解我们的意思

-做管理者，要沟通的人和事太多，而且还要尝试调整沟通方式

本讲内容：

一、沟通的前提

1. 放下对错

1）执着对错会形成偏见

2）偏见的背后是无知和愚昧

3）**大的悲哀------你是对的，但结果不好！

4）方向是明确的，目标是坚定的，但方法是多样的

2. 学会认同

案例：《一句话让人笑、一句话让人跳》

1）人性都是自我为中心的，渴望得到认同

2）优秀的沟通需要学会主动认同

3）少说但是，背后意味着全盘否定

4）学会从一堆不好的事务中寻找闪光点

3.沟通的十字箴言

1）点头：同理之心

2）微笑：赞赏之心

3）倾听：尊重之心

4）回应：分享之心

5）记录：协作之心

二、沟通的定义

1. 认知沟通的定义

2. 沟通三要素

1）特定的目标

2）传递信息、思想与情感

3）达成共同协议

三、层级沟通的目的与分类

■向上的目标理清

■平行的协作互动

■向下的教练提升

**讲：向上沟通：以标准为导向的高效沟通

1. 向上沟通的核心逻辑

2. 向上沟通的前提条件

3. DISC型领导的性格特征

4. D型领导的沟通技巧

5. I型领导的沟通技巧

6. S型领导的沟通技巧

7. C型领导的沟通技巧

8. 向上汇报工作的黄金5步

9. 教学指导：经典汇报模板

10. 教学指导：三种汇报逻辑

1）why-what-how汇报法

2) 5W1H汇报法

3) STAR汇报法

11.简洁汇报的3种模板

第二讲：平行沟通------以双赢为基础的真诚沟通

一、形成共性

1.寻找共同利益点，努力成为自己人

2.生人、熟人、家人的区别

3.促成共性，不用感情交换。

二、寻求路径

1.学会妥协：在原则下的退让

2.平行沟通八戒：

3.不要把人“作死”，不要成为“杠精”

三、达成协议

1.如何让对方优先处理？

2.协议的形式

3.给合作方一个签字的理由：详细有效的

4.行动方案

四、约定监察

1.有效协议的核心：便于共同监督和检查

2.监察四项

3.君子与小人：先君子后小人 or 先小人后君子

第三讲：向下沟通------以引导为核心的教练沟通

1. 向下沟通的基本逻辑

2. 向下沟通的关键动作

3. 向下沟通的技巧

4. 向下沟通---发布指令

5. 向下沟通---赞扬的技巧

6. 向下沟通---批评的技巧（三明治法 推拉法）

7. 向下沟通的误区---说教式沟通

三、培养培育下属的好习惯

职场挑战：

-上级忙的要死，下属顶不起来

-上级怕下属成长超越取代自己；下属觉得没有希望，心理想着怎么离职

本讲内容：

一、正确认识部属培育

1．管理者首先要正视员工的职场需求

2．为什么很多管理者不愿意培育部属

3．培训部属带来的三大优点

4．做好培训部属的关键在于抓住一个要点

※ 现场互动：员工离职的成本有多高

二、新员工的培育——重在指引

1．新员工入职后的心理需求分析

2．做好迎接新员工工作的二大方向和八个要点

3．迎接新员工的操作手册——正确的起步检查表

4．新员工入职180天详细培训计划

※ 现场互动：新员工上班**天

三、部属的日常培育——在职培训法（OJT）

1．常用的三类员工培育模式

2．OJT的定义和要点和主要内容

3．OJT实施**步：三个步骤，制定出训练计划

4．OJT实施第二步：实施训练计划的五个动作

5．OJT实施第三步：**五项工作，有效评估培育结果，提升员工能力

6．实施OJT的适宜场景和时机

※ 案例研讨：李祥的9月份在职训练计划

现场演练：制定员工月度绩效在职训练计划

四、核心人才的培育——继任者培训法

1．核心人才的定义和培育的重要意义

2．继任者培训法实施的五个步骤

四、培养有效授权的好习惯

职场挑战：

-管理者空有雄心壮志，却整天埋头于事务工作中

-你想给下属机会，可是不放心，他的能力不行啊

-要不要授权，管理者心理有矛盾

本讲内容：

一、授权的根本在于效率的提高

1．什么是权力，权力的来源有哪些

2．为什么需要授权，从员工角度看

3．为什么需要授权，站在管理者角度分析

4．为什么管理者不愿意授权

5．有效授权的基础和前提条件

※ 现场互动：你的员工喜欢什么样的工作

案例研讨：从历史故事看授权的必要

二、科学授权的五大步骤

1．授权前，做好三个要素的分析与调查

2．做好明确的任务委派与分配

3．工作过程中，要进行训练和激励

4．授权不是放权，要进行有效的控制

5．做好定期的检查和评估

三、授权在运用时的注意事项

1．授权时，一定要遵循的五个基本原则

2．从授权四分图模型看授权的正确使用

3．可以授权的六类工作

4．不可授权的四项内容

5．授权时常犯的五大错误

五、培养目标管理的好习惯

职场挑战：

-你设定的目标员工觉得难以完成，总在讨价还价

-评估目标时很难衡量或衡量成本太高

-制定计划花费太多时间和精力，但变化太快，计划跟不上

-怎样制订有效的计划，领导喜欢看，下属能够用

本讲内容：

一、目标管理知识概述

1. 为什么要进行目标管理

2. 目标管理---以终为始的核心思维

3. 中层管理需要聚焦的核心目标

4. 目标的“不合理原则“

5. 区分”工作目标“和”工作职责“

6. 目标管理的关键步骤

7. 中层管理在目标管理不同阶段的角色定位

二、目标管理方法

1. 案例分析：设计目标的重要性

2. 目标设计的SMART原则

1）S：具体的

2）M：可衡量的

3）A：可实现的

4）R：相关性

5）T：时限性

1. 学习活动：年度KPI制定

2. 影响目标设计的关键因素

3. 设计实现工作目标的关键路径

1）时间计划类工作目标

2）问题解决类工作目标

三、目标分解

1. 目标分解的意义

2. 设置目标刻度的重要性

3. 目标分解的重要原则

4. 学习活动：问题解决类工作目标的分解

5. 案例分析：卫生间手纸费用问题的解决

四、量化目标评估标准

1. 案例分析：肯德基的工作标准

2. 定义评估行为标准：行为和数据评估

五、目标的跟踪与检核

1. 视频分享：小忙的一天

2. 提高团队目标执行的方法

3. 目标跟踪原则

4. 为什么员工不喜欢目标跟踪

5. 目标评估如何反馈

六、培养团队建设的好习惯

职场挑战：

-让员工做得明明白白

-扬长避短，将对的员工放在对的岗位上

本讲内容：

一、团队的有效分工

1．不一样的风格，不一样的行为

2．行为心理学的启示

3．团队角色互补的基本要求

4．DISC理论在团队分工合作中的启示

5．团队角色分工时的五大注意

二、 团队文化氛围塑造

1．什么是团队文化

2．团队文化的核心要素是信任

3．团队信任的二个基本点

3．塑造团队信任的四个关键

4．提高和鼓励团队成员参与积极性的方法和技巧

5．多用激发员工参与和创造的语言

6．避免打击创意和参与的语言

三、培养团队主动学习意识

1．团队学习的重要意义

2．创造和捕获学习

3．团队深度学习公式

4．三环学习，持续反思

七：培养员工激励的好习惯

一、团队成员的激励技巧

1. 人才流失对激励的必要性

1）员工流失的显性/隐性成本分析

2）员工流失对企业的影响

1. 激励员工为什么

2. 员工激励需求分析

1）员工的需求层次

2）双因素理论

3）不公平性理论

1. 员工激励需求的误区

2. 员工激励的基本原则

1）公平原则

2）刚性原则

3）及时原则

4）清晰原则

1. 员工激励的一般性策略

二、激励成员实战工作技巧

1. 赞美激励

2. 尊重激励

3. 荣誉激励

4. 榜样激励

5. 情感激励

6. 参与激励

7. 授权激励

8. 培训激励

9. 目标激励

10. 绩效激励