《合伙人制度》总裁峰会

————有效激励而不失控制权是如何实现的？

合伙人制度设计为什么要上接顶层设计（商业模式、公司治理）、下接薪酬绩效？

一、股东合伙人

为什么，员工实股激励，效果打折，受伤必是老板？

为什么，员工分红越多，造反越快，受伤还是老板？

为什么，股东拥兵自重，对抗中央，受伤总是老板？

老板做错什么？如何自我救赎？

二、事业合伙人

为什么，先合伙，再合股？

为什么，先安内，再攘外？

为什么，先分红，再混改？

为什么，先改旧城，再造新城？

有一种合伙，能让老板娶49个“老婆”，妻妾成群，而“老婆” 甘当吃瓜群众？

三、生态链合伙人

你有关系我有力气，如何合伙？

你有设备我有资金，如何合伙？

你有生产线我有销售渠道，如何合伙？

你有办公楼我有专利技术，如何合伙？

有一种合伙，能让老板做大做强，IPO上市，名利双收，而规避股东“宫斗”？

全景案例背后是什么，现场为您解密……………..

【咨询案例介绍一】

某K12教育—— 浙江本地第 一品牌，对标“学而思”

存在问题：

1、K12教育是金矿，但股东纠纷造成了外部投资人不敢进入；

2、分公司与校区管理机构重叠去中心化势在必行；

3、直营校区与加盟校区定位不清晰导致恶性竞争；

4、管理层及IT大拿除了工资外，渴望成为合伙人，老板不敢尝试担心激励某些人而激怒另一些人；

5、校长不愿培养下属，导致异地开分校时人才断层等。

实施效果：

完成了15%股东退出、重大资产重组符合IPO上市的要求、内部员工合伙及外部校区加盟合伙扩张了15个新校区、校长裂变式创业解决人才复制难题、总部职能部门项目跟投机制。

【咨询案例介绍二】

某连锁企业——湖北** 大的烘焙连锁公司

存在问题：

1、 新店选址较偏僻导致店长增量分红较少，如何调动店长的积极性？

2、 省外有投资人愿意加盟开连锁店，总部以品牌如何合伙？ 城市合伙人如何利益绑定？

3、 总部IT部门对各连锁店进行赋能后，如何核算占股？如何解决“前方吃肉后方连汤也喝不到的问题”，即总部的职能部门如何跟投门店？

4、子公司总经理（合伙人）的股权如何置换成总部的股份？

5、如何在全国145家连锁门店中，引入赛马机制？如何让本地业绩优秀的门店兼并业绩不达标的门店？当中的利益如何平衡？退出机制如何解决？

实施效果：

设计总部控股公司，作为未来投资平台，对店长设计岗位股激励方案，且对优秀店长实行饱和配股激励方案。

制订子公司总经理与总部股权置换的标准与操作方案，设计员工股权内部流通性方案，设计B轮融资后员工股份变现方案。

经过1年的发展，全国增加18个城市，新增连锁门锁56家，跨省组建3个子公司，销售收入由2.2亿增加到4.7亿。

【咨询案例介绍三】

某成人教育公司---对标“尚德教育”，圆千万学子的大学梦

存在问题：

1、公司以90后为主，易受情绪影响，不受管理讲究个性，传统管理方式失效；

2、能力强的销售总监想出去创业，老板不愿培养人担心给别人做嫁衣；

3、过度激励销售，而忽略教务的作用，造成前线与后台冲突不断；

4、老板想做合伙计划，但无从下手。

实施效果：

**裂变式创业，项目实施3个月后, 首批内部裂变出2个公司，积极性普通提高，同时业绩翻倍增长。

【咨询案例介绍四】

某高端装饰公司---曾为马云服务过的高端私人定制装饰公司

存在问题：

1、自然人股东过多，决策效率低；前2名股东持股比例相近；股份存在代持现象；

2、全国知名设计师持有竞争对手的股份，老板口头答应的股份迟迟兑现不了，离职风险大；

3、设计师工作量化及考核是一件头疼的问题，且每位设计师股份授予数量没有科学标准；

4、投资人打算入股，但老板不知如何核算公司估值及投资人占股。

实施效果：

重新规划公司顶层设计，把创始股东平移至新设的控股公司，解决了公司决策效率及股份代持问题；设立软装公司，把二股东的部分股份置换过来。起草了期股激励方案，与公司及个人业绩挂钩分3期解锁，达到合伙人持续激励之目的。妥善处理了全国知名设计师外部股份退出问题。

项目实施半年后,销售收入同比增长了203%，公司一片欣欣向荣的景象。

【咨询案例介绍五】

某高新技术公司——致力于新能源动力系统的研发、制造及销售。

存在问题：

1、公司刚组建，工资远低于市场水平，人才不愿加盟；

2、韩国股东退股问题；第 一大股东存在股份代持问题；

3、知识产权入股问题；公司估值及对赌协议风险问题。

实施效果：

以年薪1:1配实股方式吸引人才（2个顶尖电机及传感器专家加盟），采取期股3年解锁方式留住人才。在2018年5月上海国际自行车展上获得3000万元的销售大单，员工士气空前高涨。

【咨询案例介绍六】

某新能源A股上市公司全资子公司——亚洲** 大的水面光伏发电企业，属于快速成长的孵化业务

存在问题：

1、当年成立就完成9000万收入，在4年内收入如何达到10亿；

2、董事长提出在不影响上市公司控股权的前提下创新激励模式，分红又不让其它兄弟公司眼馋；

3、公司管理层提出在国内A股或港股分拆上市，在实践操作中如何落地？

实施效果：

根据每年业绩完成情况增发3期虚拟股，原创了饱和配股模式，我们设计了3套方案分别**上市公司总裁办公会、董事会及股东会的审核而成功落地。2018年销售目标为3亿，仅上半年就完成为2.4亿，经测算管理层年ROI大于80%。将启动二期电站事业部内部裂变式创业咨询项目的合作。

【咨询案例介绍七】

某互联网公司——打造涂料行业的“京东商城”

存在问题：

1、线下涂料实体工厂如何与线上结合？O2O，O2F如何布局？

2、涂料行业普遍存在收款难，小客户资金紧张，如何**平台解决信任问题？

3、员工想合伙，但对企业财务不透明颇有微词，如何解决？

4、公司有IPO上市计划，如何把经销商变成合伙人？

实施效果：

设计公司顶层设计，引入爱贷网进行战略合作，对平台上涂料行业进行授信，形成金融闭环；植入大数据概念提高公司的估值，日AV（活跃用户数）超过2万。A轮融资3000元解决建德工厂的现金流问题。对公司进行财税规范，获得员工信任，**员工持股平台设计，留住**核心的员工；**生态链合伙的设计，让经销商**业绩来置换拟上市公司的股份；建立三级分销机制，让经销商介绍经销商，7个月已完成公司销售2.2亿目标。

【咨询案例介绍八】

某医药公司——一个拥有GMP车间、多项生产批文的医药企业

存在问题：

1、两票制对公司的影响，导致对医院业务减少；

2、GMP车间与他人合伙作药品批文申请，不知如何合伙？

3、两任销售总监拿到高额的分红后，离职创业成为公司的竞争对手，老板打算以先合伙再合股形式与核心员工共享，但无从下手？

4、投资人想入股，老板如何签订对自己**有利的对赌协议？

实施效果：

设计初级合伙形式（即分红股、增量分红股）；中级合伙（即核心员工期权、内部销售总监的裂变式创业等）；高级合伙（即外部合伙，盘活GMP车间，拓展销售渠道，**后把卫计委官员变成合伙人）。方案实施1年后，核心员工离职率为0；销售收入翻了2.3倍（由原来的6500万增长到近1.5亿）。

【咨询案例介绍九】

某花卉、地产、农业等多元化产业公司——东三省** 大的花卉市场

存在问题：

1、 作为拟上市公司可能存在财务不透明，走私账等情况，上市存在一定的难度；

2、 如何说服各省级花卉企业成为外部合伙人？其业务、资金如何转入公司？各省级花卉企业已有的口碑、品牌要放弃，如何补偿？重大转变背后的利益链要重新打造？

3、 高管任职超过5年，如何让他们成为合伙人？

4、 上市IPO路径图如何打造？

实施效果：

设计拟上市公司顶层架构，设计内部合伙方案，新设合伙企业作为持股平台，员工出资成为拟上市的股东，解决了核心员工激励问题。设计农户 合伙 旅游观光模式，增加了农户的创收。对各省级花卉企业进行外部合伙人设计，加大销售收入，提前规避利益输送难题。