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从知到行——让战略落地的流程管理

培训对象: 希望了解公司“下一步转型升级如何走”的企业高层(一把手、分管企业战略的副总裁、分管企业综合管理的副总裁、分管企业内控的副总裁)。 和流程管理有较密切关系的部门总监(如:运营管理部、流程管理部、人力资源部、信息化部门、内控审计部、制度法务部、总经理办公室等)。 在流程梳理优化等方面具有多次实践经验,需要进一步从战略视角提升的的流程高级经理、高级专员等

课程目标: 知:深入理解流程管理的作用、价值以及与战略、组织、绩效等管理体系的关系,探询流程管理能够解决企业哪些问题;了解移动互联时代对流程管理/流程管理部门的新要求,以更好的调整和与时俱进。 行:剖析国内外知名企业流程管理案例,借鉴经验、方法和教训,为建设支撑战略落地的流程体系指明方向;为通过流程推进企业转型变革提供落地工具。

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从知到行——让战略落地的流程管理课程介绍

一、理解流程管理的核心理念

流程是什么?不同的企业各自用流程来做什么?

流程的一些定义

“流程”概念的6个要素

“流程”理念在国内外的起落-波峰

流程管理在中国的实践

哈默反对的是什么?

如何客观认识科层制

流程管理的本质:让流程增值

彻底的思考仍然重要

流程管理不仅仅是“重组”大拐弯

企业的复杂性:散乱的对象、错综复杂的联系

解决的方法-以流程为核心,形成多视图描述

实现了以流程为核心的多视图整合

流程管理起源的回溯

把流程作为管理对象,完成面向客户需求的流程的不断增值

企业管理问题及其解决都不是简单线性的


二、流程管理的体系搭建

“面”:建立流程管理体系

“点”:流程优化、配套设计、E化

流程优化的方法—以方法为导向的体系建设

流程优化的方法—以问题为导向的流程优化

徐骥方法论之 :流程管理

流程管理总体框架

企业整体业务框架

企业有哪些流程?

企业管理模式与流程的层次

识别流程,建立流程清单

识别流程的输出:流程清单

建立流程清单的两种方法

识别流程、建立流程清单的工作路线

流程清单整理的注意事项

根据业务模式建立流程结构总图

根据流程结构总图建立流程关系总图

一级流程描述示例:IPD集成产品开发

二级流程描述示例:IPD集成产品开发中的开发流程

三级流程:活动流转图

建立流程示例:完整的流程描述结构

流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化


三、流程管理的管理运作

流程管理现状综合分析

建立新的流程管理体系

形成稳妥的流程管理体系改进框架

分解落实:首先对责任主体和责任内容层层分解

分解落实:**三级责任矩阵来落实流程责任

下放:让责任主体真正负起责任来

流程管理部门及岗位设置

蕞终形成闭环的流程维护和优化体系

如何开展对公司流程管理现状评估的工作

对企业流程管理体系的完整性和有效性进行评估

**流程运行现状评估问卷对流程的执行情况进行整体评估

对现状分析中的主要问题进行归类总结

项目工作内容与重要交付物说明

推动落实成功之根本:成功的变革八步曲 vs. 徒劳的变革

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