•掌握先进的内部控制、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进 　　•提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境 　　•明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统 　　通过企业运作中的典型实例帮助学员明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法，学会从新的视角解读不同的审计技巧与应用

课程大纲：

　　•引言：缺乏内部控制的企业常见原因分析
　　•对内部控制相关理论的全面介绍
　　•什么是真正的“内部”？
　　•什么是有效的“控制”？
　　•预算管理是不是一种控制？
　　•内部控制的定义
　　•企业发展的基石——内部控制的核心观念
　　•内部控制的局限性-成本效益原则及其它
　　•内部控制活动
　　•常见的内部控制活动有哪些
　　•如何做到职责分离？
　　•IT总体控制
　　•预防性控制和检查性控制
　　•穿行测试在内控中的应用
　　•海尔内控案例介绍
　　•内控体系的建立和执行
　　•企业是否应该专门设立一个内控部门？
　　•内控人员到底是做什么的？
　　•如何建立内控体系?
　　•内控体系建立和执行的五个阶段
　　•如何确定和分解目标
　　•如何建立控制政策：二维表、流程图、文字描述
　　•内部控制的原则
　　•内部控制的分类
　　•内部控制的手段
　　•内部控制的设计-执行-评价-改进优化
　　•如何有效执行内控
　　•如何监督内控的执行状况：执行过程中的监督和独立的评估
　　•内部控制的评价
　　•内部控制评价应注意的问题
　　•企业内控基本模块
　　•资金控制模块:
　　•什么是资金管理?
　　•资金管理的要求
　　•如何进行资金管理与控制
　　•资金管理的原则
　　•企业资金管理的整体原则:收支两条线,集中管理,统一挑拨,统一运营
　　•现金管理与控制
　　•银行账户管控
　　•银行存款管控
　　•财务印鉴管控
　　•网银管理
　　•现金流量日报
　　•资金经理职责
　　•资金管理的雷区:
　　•公款私存
　　•设立小金库
　　•白条抵库
　　•挪用\套用现金
　　•未经批准坐支现金
　　•超权限\超预算支付现金
　　•其他违规
　　•现金的保管与运营
　　•对策----约束机制建立
　　•海尔资金管理案例共享—零现金管理
　　•采购管控模块
　　•传统采购观念的四大误区
　　•采购部门是花钱的部门
　　•采购部门每年要按一定的比例降低采购价格
　　•采购部门是执行部门
　　•对待分供方的态度是:把干毛巾挤出水来!
　　•现代采购观念的四大创新:
　　•采购是增加企业利润的有效途径之一
　　•采购部门每年要按一定的比例降低采购成本
　　•采购部门是参与决策部门
　　•对待分供方的态度是:整合供应商资源实现双赢
　　•采购计划管控
　　•库存分析与控制
　　•按销售订单还原采购订单与催货—按单采购与合理储备管控
　　•到货管控
　　•退货索赔管控
　　•采购核销管控
　　•采购业务流程管控
　　•供应商合作管控:
　　•合同管理
　　•质量
　　•价格
　　•批次\批量
　　•交货期
　　•技术\售后\备件管理
　　•支付\担保
　　•存货管理“
　　•安全库存
　　•库存ABC分控制
　　•佳经济库存量
　　•超期库存控制
　　•库存管理案例
　　•问题与雷区:
　　•1、合同欺诈
　　•2、俏货引诱
　　•3、鱼食诱饵
　　•4、移花接木
　　•5、假冒身份，私刻公章
　　•6、设置圈套
　　•7、设托骗卖
　　•8、传真诈骗
　　•如何识别合同陷阱的招数：溜、蒙、换、假、媒、套、炒
　　•案例共享—采购降成本
　　•销售管控模块
　　•客户管理
　　•目标客户
　　•目标市场
　　•客户ABC分类管控
　　•客户信用管理与信用成本
　　•信用评审原则
　　•信用管控流程
　　•信用额度审批流程
　　•合同管理
　　•应收原因分析
　　•赊销管控---客户信用账期
　　•客户信用额度管理
　　•赊销的风险
　　•全程应收账款监控
　　•发货控制
　　•如何与客户对账
　　•对账的目的---零对账
　　•未达账项管理
　　•发票管理-回执
　　•网络对账
　　•未达差异解决
　　•应收账款总额管理
　　•应收管理的工具
　　•应收帐款账龄分析与管理
　　•应收账款控制体系的建立
　　•销售回款管控流程
　　•市场绩效控制
　　•问题点综述
　　•案例共享—信用与应收管控
　　•
　　•业务外包模块
　　•业务原因：
　　•分担风险
　　•加速重构优势
　　•企业难以管理或失控的辅助业务职能
　　•使用企业不拥有的资源
　　•降低和控制成本、节约资金。
　　•外包管控：
　　•内部分析预评估
　　•评估自身需求，选择合适的提供商
　　•外包流程管控
　　•系统联合
　　•项目计划管理和活动时间表
　　•组建行动组织
　　•沟通
　　•合适地点
　　•人员培训
　　•试运行
　　•纠偏
　　•问题：成本外包后没有减少
　　•物流成本加大
　　•控制减弱
　　•服务水平下降
　　•客户投诉
　　•案例共享—海尔的外包业务管理案例
　　•合同管控模块
　　•一、合同报审流程
　　•二、报审资料平台
　　•三、合同管理的原则
　　•四、一般合同应具备的条款
　　•五、集团对合同的规定
　　•六、合同常见问题解析
　　•七、标准合同选择技巧
　　•八、集团对印鉴的规定
　　•九、印鉴管理员基本职责
　　•十、合同、协议书的定义以及其用印的相关规定
　　•十一、合同、协议用印后如何保管
　　•十二、文件用印注意事项
　　•十三、印鉴刻制流程
　　•十四、一般材料完整的用印程序
　　•十五、印鉴保管职责
　　•十六、印鉴培训职责
　　•十七、用印职责
　　•十八、违反用印规定的责任
　　•十九、印鉴案例
　　•二十、常见问题
　　•案例共享
　　•财务报告模块
　　•企业财务分析的核心思路
　　•1个起点：市场
　　•3大方面的运作：花钱、占用钱、占用谁的钱
　　•2大结果：风险和回报的平衡
　　•对经营活动分析报告的理解
　　•经营活动分析报告的作用
　　•经营活动分析报告的原则与要点
　　•经营活动分析常用的方法
　　•财务比率分析方法——有效提升管理效率、控制经营风险
　　•企业关键财务指标的管理含义
　　•关键财务指标数据背后的管理问题
　　•**财务比率分析并改善企业运作
　　•信用控制指标：信用风险控制与销售拓展
　　•存货控制指标：存货的管理
　　•如何平衡增长与控制成本的关系
　　•不同商业模式下的成本特点
　　•成本领先——流程卓越
　　•差异化——产品领先
　　•目标聚集——用户至上
　　•企业如何选择具竞争优势和适合自己的成本模式
　　•财务杠杆——负债经营的效率及风险控制
　　•不同利润层次的决策作用
　　•财务报表综合解读：综合运用财务指标透视公司运作
　　•海尔财务分析报告案例解析
　　•实务指导
　　•海尔全流程的内控案例解析
　　培训成果总结，问题交流