为什么高层的思路总是无法得到正确地执行？为什么员工缺乏工作热情与责任感？为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？为什么部门之间壁垒重重、沟通不畅？为什么通过了ISO9 ，但是产品因质量原因被退换货率却越来越高？为什么职能部门的指标设定总是感到困难重重？为什么绩效指标设计出来了，但考核数据收集却无法开展？ …… 要寻找上述问题的答案，请您参加2 7年度中国最具实战意义的企业战略执行巅峰讲座——战略绩效管理解决方案！佐佳顾问的管理专家将为您解答上述问题，与您分享上百家中国企业成功的

1 **部分 中国企业战略执行存在的问题与解决方案

问题探讨：企业应当以什么作为管理的核心？

中国企业战略执行的常见现象与本质原因剖析


2 中国企业战略执行力不佳根本原因解密；

战略绩效管理系统介绍

对平衡计分卡（BSC）、KPI考核、目标管理（MBO）、利益相关者的整合操作

推行战略绩效管理需要遵循哪些操作步骤？


3 第二部分 战略绩效管理建设的前期准备

如何组建变革团队？编制推进计划？进行前期调查？宣传培训与学习？如何收集战略绩效管理变革所需的前期资料？


4 第三部分 链接公司战略，设计公司、部门与员工绩效指标

各层面绩效指标制定的原则、流程

绩效指标的两种类别：KPI PLAN

**步：绘制战略地图，提取绩效指标 ；第二步：设计公司考核指标；第三步：设计部门的考核指标；第四步：设计员工层面的考核指标。

注：绩效指标提取技巧：五因素分析法；如何提取职能部门人员的考核指标


5 第四部分 战略绩效管理运作系统设计

绩效管理运作流程设计；绩效管理制度设计；绩效管理表单设计


课程大纲：第二天　实操演练（时间：9am-5pm）


1 **部分 链接战略，提取绩效指标实操训练

如何设定公司层面的财务类指标？

财务指标与商业周期关系；如何使用杜邦财务模型设定财务指标；什么是经济增加值（EVA）

互动讨论：一个成长期与成熟期企业的财务指标有什么区别？


2 如何设定市场类指标

讨论：如何结合公司的市场战略推导市场类考核指标

财务与市场类指标战略关键驱动因素分析，推导内部运营及学习发展类指标

1. 互动讨论：运用工具-五因素分析法，推导财务与市场指标：KPI PLAN

午间休息


3 第二部分 如何设定部门与员工级的绩效指标

如何设计部门层面的考核指标？

现场操作演示：1、部门指标推导模拟——某部门指标推导现场演示；2、推导指标检视演练3、编制《指标解释表》

如何设计岗位的绩效考核指标？

现场操作演示：1、某岗位绩效指标推导模拟2、推导指标检视演练3、编制《指标解释表》


4 第三部分 如何设计绩效管理的制度？

绩效管理制度构成详解；制度设计中的应当注意问题；如何解决考核数据收集的问题；如何处理绩效结果与薪资的接口。

5 现场答疑