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一、通论
管理者学习的几个问题
● 管理者学习的三个阶梯； ● 企业间的竞争要素；
●人与人的竞争要素； ● 典型案例分析；
管理者的角色
● 被管理者的四项职业准则和四种角色错位； ● 经理和领导的角色对比；
● 管理者的五大角色和七大变化； ● 领导含义的进一步认识；
二、有效性的几个问题
管理与管理者
● 什么是管理？ ● 管理者的三个角色；
● 管理者的四项职能；
有效性认识
● 效率与效果； ● 有效管理者与成功管理者比较；
● 管理者面对的现实； ● 有效管理者的五项心智习惯；
认识自己的时间
● 时间的五项特征； ● 时间的价值；
● 时间在哪里丢失？ ● 工作有效性的基础；
● 时间的压力现象； ● 诊断自己的时间；
● 典型案例；
三、领导型经理的新思维
现象举证----现实存在的十种现象
领导型经理的新理念确定
领导型经理的四项成功要点
领导型经理的管理模型和要素
● 领导； ● 人力资源；
● 流程与程序； ● 市场为中心；
● 知识和信息； ● 绩效；
领导型经理的管理流程
● 方向； ● 目标；
● 实施； ● 管理执行；
● 管理绩效；
打破思维定势
● 回归到零和跳出框外； ● 打破舒适区和自我谈话的循环效果；
●改变我们的思维定势；
四、领导型经理应对变革
存在与抗拒
● 变化来临时的反应； ● 变革的时代特征；
● 为什么会抗拒？ ● 谁保障我们的饭碗？
领导型经理的行为
● 正确认识变化； ● 主动策动变化；
● 积极引导变化；
领导型经理的核心
坚持以绩效提高为中心，坚持以客户满意和员工满意两个方向不变；
五、以绩效为导向的管理技术之一：愿景和目标
愿景
● 愿景是什么？ ● 为什么要有愿景？
● 愿景的九种概念； ● 愿景的沟通和整合；
目标管理
● 目标管理的层级差异； ● 目标管理的六个特征；
● 目标设定的SMART原则； ● 目标设定的七个步骤；
● 目标管理的PDCA原则；
六、以绩效为导向的管理技术之二：沟通和协调
沟通
● 沟通的定义； ● 沟通的层次与要素；
● 沟通的漏斗；
沟通技巧—问
● 五种提问应用； ● 六个关键问题（5W1H）；
● 练习提问；
沟通技巧--听
● 六种倾听现象； ● 好的倾听方法；
● 倾听过程中的四种回应技巧；
沟通技巧—说
● 沟通之窗； ● 说话的原则；
● 说话的巧妙；
协调
● 沟通中处理人际关系的三大原则； ● 经理和员工的换位思考；
● 理想沟通的八种境界；
结论: 对沟通的再认识
以绩效为导向的管理技术之三：授权和激励
授权
● 对授权的两种认识； ● 授权中必须解决的两大基本问题；
● 授权过程的五个步骤； ● 授权五步法；
● 什么是真正的授权；
激励
● 马斯洛的需求层次理论； ● 员工激励：员工为什么而工作？
● 员工缺乏激励的原因； ● 如何有效的激励员工；
● 员工成长的五个阶段；
八、以绩效为导向的管理技术之四：考核和评估
考核与评估的区别
绩效评估
● 绩效评估的要素； ● 绩效评估的目的；
● 如何做出有效的评估； ● 绩效评估自我检查；
九、如何提高执行力
● 什么是执行力？
● 高效执行的管理者特点；
● 高效执行的员工的特点；
● 提高个人执行力的三个要素；
●为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误；
●高效执行的方法：三讲四化；
案例：短板是执行中首要解决的问题，找到短板是**要务，这是一个循环提高的过程。
十、经理人成功之道
● 成功的障碍；
● 领导型经理的角色再认识；
● 管理者的续航能力
学习后的思考与小结 （一）
