一、《战略性绩效管理》课程概要
韩非子曾说“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”大概意思是说，君主要辨别下属的好坏，就要和下属一起定出目标来，对那些实现了绩效的人给予奖赏，对那些没有实现绩效的人给予惩罚。对那些实际绩效严重偏离所设定目标的人，不管其绩效的高低，也要给予处罚，因为他们没把目标定得那么准确。这是我们祖先对考核初的看法，韩非子说起来容易，但实际操作起来，确是很难的。
首先，按照什么标准来定目标呢？目标的高低，和战略和各种外部因素有很大关系，如何过滤和选择？按照韩非子的说法，目标要定得非常准确才可以。但是，短期目标可以定得很精准，长期目标有谁可以定得那么精准呢？另外，不同的下属，有不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好呢？如何解决他们之间的公平问题呢？
关于目标与绩效管理的话题，虽然过去了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
绩效管理究竟有哪些深水区呢？我们一起来看看这些问题：
问题一：绩效管理是对工作的事实评价更好还是对简单的感觉评价更好？
乍一看这个问题，多数人的回答当然是说对工作的事实评价更好。但是，你是否会想到，对工作事实的评价你会遇到一系列的问题，那就是要评价什么指标？多少个维度方面的指标？是定性还是定量的指标？你所搜集到的各种绩效证据，是否充分合理、是否具有足够的充分性和代表性，是否能充分验证这个指标的达成情况。其实，对任何一个工作事件，要找对可评价的多个量化指标，以及找到令人信服的评价证据，不是那么容易的事。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，运用对工作的总感觉评价就没有问题了吗？回答当然也是否定的，简单的感觉评价问题更多。
问题二：职能部门的指标是什么？
这是一个比较容易令人想到的问题，很多人都认为诸如销售部、生产部等部门的KPI指标相对而言比较好制定，容易量化，诸如人力资源部、行政部等部门的KPI指标很难找，即使找到了，KPI指标也很难量化。其实，这是一个关于绩效指标词典建立的问题，那就是各个部门（岗位）的战略性指标KPI如何建立，各个部门（岗位）的职能性KPI如何建立，绩效指标词典的建立需要解决五个核心问题，一是战略地图和关键事件，二是指标提取工具，三是指标筛选工具，四是结构性分析，五是指标的标准化定义。
问题三：为什么没有一个好的绩效管理氛围？
很多企业在实施绩效管理的时候，总有这样或那样的障碍，一些人内心有情绪，一些人甚至公开唱反调，到处批评，说尽了绩效管理的坏话，认为绩效管理完全是走过场搞形式，根本不适合中国企业，氛围被搞得很阴阳怪气。我们在一些号称推行多年绩效管理的企业看到，高管人员根本不了解什么叫绩效管理，存在非常多的认知错误，中层经理也没有掌握到绩效管理的关键技能，和员工的绩效沟通、绩效改进更是完全没有深入下去。所以，营造一个好的绩效氛围就成为一个命题。
问题四：短期指标与长期指标、战略性指标与职能性指标、定性指标和定量指标、对事指标和对人指标、关键指标与普通指标该如何选择呢？绩效指标的六统一工作开如何执行？
问题五：是按照整体的业绩来激励每个人，还是按照个体的业绩来激励每个人？还是采用两者相互结合的模式呢？绩效管理的激励作用在经济性杠杆和非经济性杠杆这两个领域该如何分别发挥出其大的功效？
问题六：除了人力资源部，还应该建立哪些绩效管理的推动组织呢？比如绩效管理委员会、指标委员会、绩效审计委员会、绩效管理者代表、内部绩效管理师等。
问题七：绩效管理的三大核心功能——评价功能、沟通功能、激励功能该如何分别发挥出大的效应来？哪个功能应是当前重要的，要达到卓越的状态？
问题八：绩效管理通常有八大障碍——认知障碍、利益障碍、指标障碍、数据障碍、领导障碍、激励障碍、沟通障碍、能力障碍，如何破除这些障碍，使绩效管理得以顺利高效地执行呢？
总之，在绩效管理实施过程中，我们会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会大打折扣。
本次绩效课程会围绕这些问题一一展开，冉斌老师有过200多家企业绩效管理咨询项目的实操经验，还出版过《目标绩效管理》《高绩效管理五步法》《如何构建三层级绩效管理体系》《绩效指标词典》等书籍，所以不管是绩效管理体系的设计、绩效指标词典的建设，还是绩效管理体系的推行，都会和你进行酣畅淋漓和深入细致的分享！
二、《战略性绩效管理》课程内容（2天）
**部分 如何从考核走向价值管理
什么是真正意义上的绩效管理？简单的**代和第二代绩效考核更多的是为考核而考核，如何让考核从简单评价走向价值创造，这是绩效管理需要解决的关键问题，第三代绩效管理明确提出了四大价值管理方向——财务、效率、流程、能力，同时，战略性绩效管理模型也明确提出了实现价值管理的9P要素。
对绩效管理的三个反思
什么是**代第二代第三代绩效管理
**代第二代第三代绩效管理各自的优缺点什么
第三代绩效管理的核心价值要素是什么
第三代绩效管理系统的九大模块“9P模型”
企业该如何选择应用**代第二代第三代绩效管理模式
绩效管理体系运行质量的快速诊断表
第二部分 平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡是风靡全球的战略执行工具，对组织绩效和部门绩效的承接具有相当重要的作用，运用平衡计分卡编制科学合理的战略地图，并以每个关键事件核心分解形成一系列的战略性KPI，
具有相当多的内在机理和经验技巧值得分享。
平衡计分卡在战略执行与绩效管理中的作用
对平衡计分卡四个维度的理解
如何进行战略梳理和战略澄清
战略地图模板介绍
编制战略地图的注意事项和技巧
根据案例绘制战略地图
如何将战略主题分解到各个部门
如何将战略主题分解成系列关键举措和目标
第三部分 绩效指标体系的建设
绩效指标体系的建立其实完全可以实现标准化和流程化，基于“4 1”指标提取工具和“指标建立五步法”，我们为你详细介绍绩效指标词典的建立过程。
绩效指标提取的工具介绍“4 1法”
根据案例从关键事件中提取指标
如何应用P工具和L工具进行指标的精细化筛选
如何进行绩效指标10个维度的结构性分析
如何对绩效指标的标准化定义
如何对定性指标进行定义
绩效指标词典的使用和管理
第四部分 如何编制绩效考核表
设计出简洁高效的绩效考核表是大家所追求的， 绩效考核表通常包括十项内容，在这十项内容中有四项内容是核心，主要是指标（考什么）、指标值（考多少）、指标权重（重要度）、计算公式（衡量方法）。
四类常见的绩效考核指标该如何组合
构成绩效考核表的十项内容是什么
如何编制月度季度绩效考核表
如何编制年度绩效考核表
如何编制素质指标考核表
第五部分 绩效沟通和绩效改进
沟通是绩效管理的核心基石，如何提升考核者和被考核者之间的沟通质量，包括指标下达，绩效辅导，绩效考核，绩效改进，已经成为很多绩效管理体系难以发挥更大功效的主要障碍，如何破除低效沟通，直面绩效提升的深水区，是每个绩效管理者必须要掌握的核心技能之一。
什么是铁三角的绩效沟通模式
影响绩效沟通效果的主要因素
常见的五种低效沟通现象
如何倾听
如何提问
如何进行绩效问题的挖掘
绩效面谈的准备工作
绩效面谈的氛围营造
绩效面谈的问题分析
绩效改进的结构性问题
第六部分 绩效激励
绩效激励是绩效管理的三大核心功能之一，如何将工作绩效、素质绩效和绩效奖金挂钩，和用人挂钩，和管理改善挂钩，发挥绩效管理大的正面激励功能，包括绩效论英雄，奖优罚劣、能上能下。
绩效考核成绩在激励系统中的应用
绩效分数的转换处理
强行排序与正态分布
绩效激励与薪酬挂钩
绩效激励与职位任期挂钩
绩效分数与激励矩阵
第七部分 如何培养内部绩效管理师
据我们对两百多家推进绩效管理企业的跟踪发现，考核者的能力障碍和心态障碍是大的问题，为把绩效管理的运行质量发挥到佳，在内部培养出一批“有思想、懂理论，有能力”的绩效管理师是一项佳捷径，这些绩效管理师一方面可以做好本部门的绩效管理工作，还可以参与指标专业委员会、绩效审计委员会、绩效改进委员会，发挥出他们大的功效。
绩效管理师的十二项能力
绩效管理师要学习哪些东西
绩效管理师的倾听能力训练
绩效管理师的改进能力训练
绩效管理师的思维模式训练
绩效管理师的沟通风格训练
绩效管理师管理风格训练
内部绩效管理师的认证
第八部分 如何推进绩效管理体系
找到绩效管理的佳推进方法，可以起到事半功倍的效果，我们将为你介绍超大型国企，多元化集团企业，中小型民营企业推进绩效管理的心得和成败得失经验。
绩效管理体系的两手抓心得
绩效管理体系的分步走心得
绩效管理体系的从上往下心得
绩效管理体系的先僵化后优化心得
绩效管理体系的五统一心得
