1、 开启思维：关于罗森塔效应与激励；
2、 人为什么是可激励的 -- 从马斯洛需求层次诠释人性需求及激励动机；
3、 从赫兹伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论理解激励的内涵与激励手法;
4、 “五种人”带来的思考 – 基于人性本质的激励；
5、 求财？求升职? 求发展？求平稳？激励源于需求：员工需求决定激励手法和侧重；
6、 目标是好的动力 - 洛克的目标激励理论与绩效目标设置；
7、 有效的绩效目标管理是有效的激励过程；
a) 建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定；
b) 明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距；
c) 强化员工的高绩效行为：两条腿走路 - 正激励与负激励的恰当应用；
d) 消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造；
8、 发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法；
9、 激励不只是胡萝卜 大棒这么简单
a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处？
b) 如何有效运用大棒激励法？
c) 公正是大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？
d) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；
10、如何使我们的考核更具实效性和激励性？ -- 考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；
11、 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？
12、不要因为你是上司：部属多元化激励手法及运用；
a) 把下属当人看：控制好你的情绪；
b) 杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害；
c) 杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属；
d) 经营你的员工情感与信任账户；
1) 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；
2) 严中有爱，既要做严父也要做慈母；
3) 敢于担当，勇于负责；
4) ……；
5) ……；
13、现场讨论：管理者/领导是不是不能发脾气？
14、批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？
15、治众不治人：怎样的发火方式更有效？
a) 事出有因；
b) 就事论事；
c) 不能上升到人格问题；
d) 对较亲近的下属可一对一；一般好为一对多；所谓“治众不治人”；
16、要想管好人，就要先懂人：管理者特质的自我认知与他人认知；
a) 知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析；
b) 测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；
c) 知彼：员工个性差异与沟通、激励辅导策略；
第五部分：清晰的发展空间与预期是有效的人才激励手法 - 部门员工的培养与发展
1、 生于忧患，成于追求：电力行业认知与就业市场认知；
2、 员工进入组织后的的职业生命周期：
a) 初进入这个组织；
b) 从新手成长为熟手；
c) 从专才逐步转变为通才；
d) ……；
3、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；
4、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；
a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？
b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；
c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；
5、 你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道
6、 不求一夜富，但求十年成：帮助部属立志；
7、 适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；
8、 目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；
9、 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；
10、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为电力行业不同类型的员工做好职业生涯设计；
1. 新员工；
2. 有相当工作经验的年轻员工；
3. 老员工；
11、 给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；
第五部分：做一个好领导：管理从来不是简单的复制
1、 他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；
2、 他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力评估；
3、 你是一个有威信的领导吗？ -- 领导的人格魅力与影响力；
4、 结束语：管理从来不是简单的复制；
5、 课后测评任务：盖洛普的Q12：请换一个角度使用 - 你是一个好领导吗？
