本课程是真正的顾问式培训，**两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI流程－职责设计方法。

    单元一、绩效管理的困惑与挑战
1.    困扰中国企业的十大管理问题之首
2.    为什么企业战略难以有效执行？
3.    为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？
4.    为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？
5.    咨询实战案例的分析

    单元二、绩效管理概念及意义
1.    什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义
2.    绩效管理与绩效考核有什么不同？
3.    为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）
1)    绩效管理对公司老总有什么价值？
2)    绩效管理对中层经理/主管有什么好处？
3)    绩效管理对普通员工的意义又是什么？
4.    绩效管理在人力资源体系中的位置
5.    绩效管理与战略、执行力的关系
6.    绩效管理的三个发展阶段

    单元三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)
1.    绩效管理各角色的定位
1)    总经理应承担的责任
2)    人力资源部应承担的责任
3)    业务部门负责人是绩效管理的**责任人
2.    绩效管理委员会定位

    单元四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)
1.    绩效管理原则
2.    绩效管理步骤
3.    绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）
4.    绩效评估的主要内容及方式 
1)    KPI指标评估——案例分析
2)    素质与能力评估——案例分析
3)    满意度（内部与外部）考核 ——案例分析
5.    如何确定考核/评估的时间周期

    单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立 
1.    什么叫关键业绩指标（KPI） 
2.    为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？
3.    KPI指标体系设计原则及常见方法介绍
4.    本企业KRA及关键驱动因素——现场研讨
5.    基于平衡计分卡设计KPI方法介绍
6.    基于价值树设计KPI方法介绍
7.    指标汇总、筛选、审核/评审
8.    关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）
9.    关键绩效指标KPI管理组织、动态管理
10.    咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享

    单元六、绩效管理的**阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)
1.    为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的**步？
2.    绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？
3.    如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标
1)    历史增长情况
2)    战略评估(包含在经营计划中)
3)    公司的需求
4.    目标和指标如何分解？
5.    如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表
6.    绩效计划制定的关键环节有哪些？
1)    KPI指标选取、指标权重
2)    目标设定
3)    KPI与工作目标设定、异同，为什么？
4)    如何制定评分标准？
5)    ……
7.    如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)
8.    为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？
9.    本企业——考核表分析及优化建议

    单元七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈(全景咨询实战案例)
1.    绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）
2.    绩效目标跟踪、监控原则
3.    指导与反馈有哪些方式？目的、内容？
1)    经常性指导
2)    定期回顾
3)    讨论
4.    绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？
5.    两个常见问题研讨（小组讨论）
1)    如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？
2)    如何让员工意识到自己的不足？ 

    单元八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估(全景咨询实战案例)
1.    绩效评估的目的
2.    绩效评估的本质是什么？如何评估？
3.    绩效评估流程（步骤及方法）——示例
4.    如何设定绩效评估估算规则、结果分级？
5.    绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)
6.    如何要进行绩效诊断和改进？
7.    绩效诊断及改进的步骤和方法
8.    如何做好绩效沟通/面谈？
1)    绩效面谈的目的、时机
2)    绩效面谈/沟通要做什么
3)    绩效面谈的步骤
9.    现场绩效诊断及面谈模拟
1)    案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”
2)    角色扮演: 绩效面谈模拟
10.    素质与能力评估（案例分析）
1)    GE如何领导能力评估
2)    GE的企业领导评估表
11.    如何进行强制分布？
1)    分组讨论

    单元九、绩效管理的第四阶段: 结果运用(全景咨询实战案例)
1.    绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？
2.    案例：GE奖励和业绩后续管理
3.    业绩与薪酬挂钩的三种模式
4.    绩效结果如何与薪酬体系配套？
5.    建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)
6.    二维分析——绩效与能力综合分析
7.    职业生涯——四种员工的处理方式?
8.    硬性排名方法
9.    在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）

    单元十、绩效管理常见误区及避免方法
1.    “秋后算帐”
2.    晕轮效应
3.    政治压力
4.    相比错误

    单元十一、如何有效实施绩效管理系统 
1.    实施绩效管理改革的要点
2.    绩效管理成功的必要条件
3.    将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”
4.    绩效管理系统实施成功之道