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※总论：
管理测试------企业管理者的6种价值类型，你是哪一种？
《孙子兵法》的中国式智慧与管理者成长哲学
管理者成长之“道”---改造价值观念
管理者成长之“天”---树立协调意识
管理者成长之“地”---创新管理模式
管理者成长之“将”--- 精进管理技巧
管理者成长之“法”--- 提升团队绩效
管理瓶颈突破-------打造“识大局、擅协调、会领导、能作战、精考核”的五项全能企业卓越管理者
※**章：改造观念为领导力成长之道----“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”
管理者的8种夭折方式
有令不行，置疑战略------自以为是 有利则图，背离文化------自鸣得意
遇难畏缩、停滞不前------自怨自艾 立场摇摆、诿过争功------自掘坟墓
独自劳累、下属清闲------自顾不暇 先入为主、一厢情愿------自圆其说
轻视他人、心比天高------自骄自满 事事请示、不担责任------自废武功
管理者成长必备的5种价值观念
企业使命意识
企业文化意识
企业战略意识
企业创新意识
企业效率意识
管理者在战略管理中的作用与价值——“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也”
战略的本质：资源整合力
战略的程序：组织调研力
战略的设计：团队操作力
战略的方向：大可能性
战略的手段：竞争差异性
※第二章：协调意识为领导力成长之天----“天者，阴阳、寒暑、时制也。”
与上级协调不力的五大症状
怪上级插手过多，感叹有名无实
怪上级固执己见，感叹有心无力
怪上级听信谣言，感叹有冤难诉
怪上级分配不公，感叹有功不赏
怪上级过河拆桥，感叹有国难报
管理者成长内外环境分析——“激水之疾至于漂石者，势也；鸷鸟之疾至于毁折者，节也”
宏观分析：社会发展对高管人员的要求
中观分析 ：企业环境对高管人员的要求
微观分析：团队成长对高管人员的要求
分析工具： SWOT分析、能力素质模型
学会与上级协调的四大弱势管理经典思维——“兵无常势、水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。
产生分歧时如何协调上级？
企业案例解读：
遭遇委屈时如何协调上级？
企业案例解读：
取得成绩时如何协调上级？
企业案例解读：
受到猜忌时如何协调上级？
企业案例解读：
弱势管理思维----个人成长就是与强势老板不断磨合的过程，换言之，如果老板不能重用你，那么根本原因在你自己
干部成长所需的能力因素：
干部成长所需的品德因素：
干部成长所需的思维因素：
※第三章：创新模式为领导力成长之地----“地者，远近、险易、广狭、死生也。”
管理模式中的博弈关系——“先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌”
零和博弈----损人利己
负和博弈---损人不利己
正和博弈----不损人利己，比双赢更有价值的思维
企业管理中的多组博弈和多次博弈
管理者权力的三种来源
由继承而产生的权力
由选举而产生的权力
由任命而产生的权力
管理者权力的五种构成
资源支配权
人员奖罚权
信息权
专业权
人格权
管理下级的四项创新法则——“以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”
相对指标与绝对指标的关系
实战案例解读：
法家风格与儒家风格的关系
实战案例解读：
过程考核与结果考核的关系
实战案例解读：
独裁指挥与民主指挥的关系
实战案例解读：
※第四章：精进技巧为领导力成长之将----“将者，智、信、仁、勇、严也。
能谋善断为智、言出必践为信、爱兵如子为仁、迎难而上为勇、治之不乱为严
高管经营管理实战五种武器
轩辕剑-----品牌定位
太阿剑-----客户关系
倚天剑-----渠道拓展
干将剑-----广告公关
鱼肠剑-----促销促通
调研——“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。”
调研目的
调研原则
调研方法
计划——“多算胜少算，以此观之，胜负见矣”
目标设定
目标分解
计划的8个步骤
资源准备——“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣”
人员准备
费用准备
组织准备
※第五章：提升团队绩效为领导力成长之法----“法者，曲制、官道、主用也。
组织诊断----如何率领团队
组织层级扫描
组织幅度扫描
组织断点扫描
组织重叠扫描
组织结构梳理----如何重建团队责权利匹配关系
组织结构与责、权、利的关系
组织责任的形成与落实
组织权力的分配与制衡
组织激励的手段与效果
实战案例解读：权利的新木桶原理与中国企业管理症结
薪酬绩效的六大经典原理
需求层次理论
双因素理论
公平理论
归因理论
强化理论
期望理论
薪酬及绩效考核的方法——“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”
目标管理法、360度管理
平衡计分卡
薪酬体系的设计
绩效体系的设计
股权激励与分配
