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**天
第1部分角色认知篇（上）
班组管理的概念
班组长的地位和使命
班组长的具体职责
班组长的素质要求
从员工到班组长管理角色的转变
从技术型人才到管理型人才
案例分享
第2部分角色认知篇（中）
确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
班组长的三种心态
案例破冰：
你的目标定位是什么？
员工到班组长------角色转变的困难
班组长角色定位
班组长角色转变
班组长角色分析
班组长责任
案例研讨：寻找标点
班组长职权分解
评估自己的弱点
识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
做十大管理能力问卷测试
实作与分析
做性格测试问卷
实作与分析
第3部分角色认知篇（下）
加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
有效授权技巧
授权的概念
**授权给班组长松绑
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
有效授权的四步骤
第二天
第4部分工作教导篇
班组长教导能力的重要作用
班组长教导的正确理念
“教”与“导”的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导方法
工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
教导中的激励鼓励技巧
班组多技能工训练的特点与条件
班组多技能工训练的步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
第三天
第5部分人际篇：有效沟通、高效协调
处理班组员工关系的重要性
创造令人愉快的人际氛围
案例分析
沟通的类型与沟通的步骤
沟通的过程与沟通的障碍
员工人际风格沟通技巧
高效沟通的“三步骤”
沟通中的看、听、问、说的技巧
有效运用沟通化解员工的抵触
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析
第6部分人际篇：激励员工、提升士气
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用“正激励”与“负激励”
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
角色演练:现场的激励模式
案例分享
案例分析:“工作改善分解表”的应用
案例分析:平衡生产线改善
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:“员工提案表”范本解析
第7部分人际篇：带好下属、留住下属
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
案例分析:不合作的“刺儿头”
案例分析:吊儿郎当的“老油条”
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
案例分析:新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
任用好职业倦怠的“老员工”
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
第8部分人际篇：做好下属、辅助上司
与上司处理好关系的原则
如何获得上司的好感
向上司提意见的诀窍
冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
角色演练:班组长正确的工作呈报
从“汇报”到“回报”
从“制造问题”到“解决问题”
如何处理与上司的矛盾
问题研讨:如何对上司说“不”？
做好下属应该注意的戒律
第四天
第9部分团队建设篇
如何加强团队建设
什么是工作团队
工作团队的类型
团队精神建设
团队建设技能训练
如何提升领导力
领导力的三项决定因素
领导的风格
优秀领导的品质
提升领导力的策略
第五天
第10部分工作改善篇：班组长的一日管理
班前要准备的事情
班中要准备的事情
班后要准备的事情
实例分享:《班组日清控制标准表》
第11部分工作改善篇：班组现场标准化管理
生产标准化的定义和意义
班组标准化的推动
案例分析:标准工时范本解析
第12部分工作改善篇：卓越的现场品质管控
你不可不知的质量意识
质量意识的四个陷阱
质量实现的六大控制
重点关注产品直通率
PDCA的概念和应用意义
PDCA解决问题八步法的步骤
案例分析
第六天
第13部分工作改善篇：班组现场改善管理
现场改善的基本原则
认识与剔除现场IE七大浪费
案例分析:某生产线制作流程的改善
班组现场改善四步法
案例分析:“工作改善分解表”的应用
案例分析:平衡生产线改善
班组员工提案改善三步法
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:“员工提案表”范本解析
第14部分工作改善篇：班组现场改善管理
班组设备日常“三级保养”
案例:丰田设备“自主保养”三件事
班组自主维修“七步法”
案例:大众设备抢修“三二一”法则
设备“三位一体”的点检制度
案例:“设备维修履历表”范本解析
设备管理的“五层防护线”
快速换型（模）“八步法”
案例分析:“快速换型表”范本解析
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