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吴少颖

一线班组长管理技能提升

吴少颖 / 生产管理实战专 家

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课程大纲

课程背景:

作为车间干部,您是否经常被以下问题弄得焦头烂额?

感觉在员工面前威信不足,员工很娇气,不好管,管严了抱怨,管松了任务完不成

同样的事故总是重复发生,总是在救火

为什么有了很明确的制度与标准,员工还是不执行

面对不同员工与任务,管理方式单一,如何因人因事采取不同的管理方式

布置下去的工作总是得不到很好的执行,与自己的期望有差距

辛辛苦苦教了,但是操作指导书上写的,主管教的,员工做的,三者不一致

工人流动性大,刚成熟又离职了,现场总是在救火

员工的错误一犯再犯,是严厉的警告还是苦口婆心的解释…

自己忙得象“驴”一样,但是却忙的无效,得不到上司的认可……

木桶所能容纳的**大水量是由**短那块所决定!工厂的发展需要坚实的基础,基层管理人员的培养不应成为制约企业发展的短板!

如何正确理解现场管理人员的职责?如何有效的开展现场的日常管理?如何调动和激发下属的积极性,有效的推动现场管理和改善?如何科学处理内外部关系,使工作更加顺畅的开展?如何有效的提升现场管理人员自身解决问题的能力,不断促进现场管理水平的提高……

本课程告诉你一套系统而实用的现场管理方法,打造优秀卓越的一线班组长,让现场管理水平得到质的飞跃!

课程收益:

● 明确基层主管的管理职责与角色定位,树立正确的管理意识与观念

● 掌握基层管理的整体框架,掌握工作知识的基本构造和内容

● 掌握工作教导与辅导员工的技巧,提高员工技能,提升执行力

● 掌握工作关系处置的技巧,减少因员工关系不协调而导致工作异常

● 掌握工作流程的基本要素及改善的基本方法,以持续改进我们的工作流程

● 掌握工作中的安全事故是如何形成的,以及如何处置并训练员工

课程模型:

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:基层班组长、领班、车间主管、新晋升车间经理等

课程方式:讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 实操演练

课程大纲

视频导入:这样现场管理有效吗?

1. 浪费---成本之杀手

2. 隐蔽工厂与地下工厂

**讲:【工作 职责知识】一线班组长的角色认知

一、一线班组长对现场管理至关重要

小组讨论:班组长的角色和任务

1. 5类一线班组长面临的经典现状

1)生产技术型——依靠救火方式工作

2)盲目执行型——态度强硬,传话筒

3)大撒把型——得过且过缺乏责任

4)劳动模范型——勤恳务实缺乏领导

5)哥们义气型——感情用事缺乏原则

2. 一线班组长内部提拔的3大优势和2大劣势

3. 一线班组长的9个角色(对上司、部下、经营者三个阶层)

角色扮演:班组长角色扮演讨论角色差别

二、一线班组长的任务

1. 管理对象:人、机、料、法、环

2. 管理结果:

1)质量如何?

2)士气如何?

3)成本如何?

4)交期如何?

5)安全如何?

6)效率如何?

举例:一线班组长主要目标

三、金牌班组长必备的五项条件、六大成功法则

1. 5项条件

1)熟知工作知识  2)熟知职责知识

3)掌握教导技能  4)掌握领导技能  5)掌握改善技能

2. 六大成功法则

1)提高理性思维水平

2)培养良好的沟通能力

3)精通业务知识

4)具备精准的执行能力

5)锻炼出色的教导技巧

6)保持学习的积极心态

四、班组长必学必知的工作知识与职责知识

1. 工作知识:1)工艺流程知识2)人事制度知识3)品质流程知识4)安全流程知识5)计划流程知识6)维修/生产技能知识7)物料、工器具流程知识案例:值班长需掌握的知识

2. 职责知识:1)质量职责知识2)成本职责知识3)交期职责知识4)效率职责知识5)安全职责知识6)组员士气职责知识

第二讲:【工作教导】训练下属的技能

案例讨论:班组长为什么要对员工教导?

——管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命

案例:红高粱模特队

一、工作教导的三个层面

1. 具体内容

2. 思维方法

3. 思想观念

二、工作教导的四个阶段

阶段一:学习准备(四个步骤)

1)制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表

2)制造工作分解表

3)准备所需物品

4)整理工作场所

阶段二:传授工作

阶段三:试做

阶段四:考核成绩

工具:《岗位技能表》《工作分解表》

举例:《训练预定表》

课堂练习:制定工作训练预定表

三、3种特殊场景教导方法

场景一:冗长工作

场景二:嘈杂工作场所

场景三:“感觉”

四、工作教导的4要领

1. 说给他听(KNOW-WHY)

2. 做给他看(KNOW-HOW)

3. 让他做做看(TRY&CHECK)

4. 夸奖一番(FEELING-SONG)

第三讲:【工作改善】没有**、只有更好

案例分析:销售额下降谁的责任?

视频:人为什么难改变?

案例对比:搬运工的改善对比

一、作业的3种基本形态

1. 搬运作业

2. 机械作业

3. 手工作业

二、工作改善的4个步骤

案例解析:某作业分解表

**步骤:工作分解(6项注意点)

1)细目是什么?作业中每个具体的动作

2)细目如何分?

3)细目如何表达?动词 名词

4)摘要如何表达?

5)在什么场所进行工作分解?

6)其它留意点

实例:工作分解表

第二步骤:就每一个细目作确认

工具一:5W1H

工具二:“灵魂八问”

1)问材料  2)问机器设备  3)问工具  4)问设计

5)问安全  6)问配置      7)问动作  8)问整理整顿

第三步骤:展开新方法

工具:改善四大原则ECRS

1)E取消     2)C合并     3)R重排     4)S简化

第四步骤:实施新方法

三、问题解决的工具

小组讨论:这样的现场,你满意吗?

导入:问题的3个类型(发生型——短板、设定型——课题、将来型——风险)

工具一:U型思考——看清问题本质

工具二:4M1E---分析问题的工具

工具三:5WHY——三个层面解决问题的方式

辅助工具:故障树

案例:某歌星被发现死于家中

四、问题解决中的10个常见偏差及处理

1. 无科学依据——直觉 经验≠事实

2. 以偏概全——品管统计学应用

3. 增加不必要成本——必须考虑成本面

4. 以变更设计改善制程变异——制程变异应从制程面改善

5. 变化点分析不明确——不良隐藏于变化点中

6. 无回馈标准

7. 无再现——再现实验

8. 无三现——三现主义

9. 无制造面、流出面检讨

10. 五层分析内容不连贯

——君子诲人,勿以二过

五、持续改善的阶梯

案例:由TPS向TOTAL-TPS转变的改善效果

1. 前提:认识高度、目标明确

2. 基础:自我改善

3. 路径:指导下属提升

4. 关键:过程控制

5. 动力:员工在过程中受益

6. 目的:自主改善

第四讲:【管理员工】领导能力与工作关系

案例分析:品管部的意见冲突

一、员工管理

1. 人员动态管理的8点经验

2. 改善人际关系的4要诀

1)工作情形应告知

2)赞赏表现优异者

3)涉及切身利益的变更事先通知

沟通原则一:领导意见

沟通原则二:岗位对比

沟通原则三:重要性

沟通原则四:肯定期望

沟通原则五:战略调整

4)发挥其能,激励其志

——必须尊重员工的个人差异,设身处地为员工考虑

工具:《工作情形确认表》

案例:4个管理场景困扰

3. 2个沟通小技巧

1)对人VS. 对事

2)为什么VS. 如何做

二、有效激励

讨论:我们的员工**在意什么?

1. 激励的双因素理论

2. 激励的基本8原则

1)相对公平、正直2)做事业、有追求3)有成绩且分享4)学到东西5)工作愉快6)关心生活7)管理与技术两个上升通路8)允许失败,但不容忍不忠诚3. 10种常见激励方式

三、工作关系问题的处理

**步:确定目标

第二步:处理(四步骤法)

1)掌握事实

2)慎思确定对策

3)采取措施

4)确认效果

第三步:是否达到了目的

案例分析:作业员李华,在未关掉机器的情况下就拆下了安全罩

四、掌握员工思想六大心法

课程收尾:

1.回顾课程

2.答疑解惑

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