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**讲 主管角色常见的13个误区
1. 热衷于替下属解决问题；
2. 不了解“谁执行就必须谁负责”；
3. 不知道自己有制定游戏规则的权力；
4. 不了解不同意见的宝贵价值；
5. 不允许下属用自己的方式工作；
6. 在沟通中采用自传式回应模式；
7. 对同一个人始终采取同一种领导方法
8. 不了解激励与鼓励的不同；
9. 不能开发下属的“左右脑”；
10. 不了解自己的工作实质是人际关系管理；
11. 没有与下属工作准备度的概念；或者不知道准备度是动态变化的；
12. 不能正确区分能力与意愿。
13. 不懂得主管要设法满足员工的心理需求；
第二讲 领导方式与领导风格
1、领导者总是使用同一种的领导方式有什么不好？
2、领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
3、领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
4、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
5、四种不同的领导风格及其特点
---风格一：告知式领导风格
---风格二：推销式领导风格
---风格三：参与式领导风格
---风格四：授权式领导风格
6、十个录像案例分析：关于领导行为的综合练习
第三讲 领导力来自影响力
1. 管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？
2. 主管有效的影响方式是员工自我肯定和自我激励。
3. 怎样**绩效管理达成员工自我肯定的结果？
4. 管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？
5. 什么是领导有方？
6. 将下属变成追随者。
7. 沟通水平决定了下属的角色。
8. 诊断主管影响力的方法。
9. 十个录像案例分析：有效的影响方式。
第四讲 确定追随者的准备状态
1、什么是准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
4、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
5、当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？
6、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响
7、七个录像案例分析：经理人在管理中遇到的困扰
第五讲 如何运用准备度工具提升下属的绩效
【培训收益】
主管不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而不断调整自己的领导风格。本讲的核心是怎样使管理者针对同一个人在不同任务上的表现，采取不同的、但终要适应跟随者的行为；学员将学会判断员工的能力和意愿的四种状态。
【授课辅助工具】
本讲使用了八个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例讨论。
【本讲重点内容】
1、下属的准备度水平与执行力的关系
2、如何评估下属的工作准备度
3、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
4、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
5、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
6、评估员工能力和意愿
7、提升员工准备度水平的策略
第六讲 如何运用权力
1. 关系行为与人格权力的关系
2. 工作行为与职位权力的关系
3. 为什么要向员工不断索取人格权力？
4. 为什么说职位权力也来自员工？
5. 权力类型分析
法定型权力、奖赏型权力、强制型权力、关联型权力l
价值型权力、讲师型权力、信息型权力、典范型权力l
第七讲 情境领导模式
1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；
2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；
3、确定需要执行的职责、任务或活动；
4、评估你的领导力风格：主要领导风格与次要领导风格
5、确定你的领导风格适应度；
6、分析你的领导风格应变性；
7、四个录像分析：情境领导的案例。
第八讲 怎样解决绩效波动问题
1、绩效水平波动是常见现象
2、正面约束不等于处罚
3、绩效水平波动时，应采取与员工目前的准备度水平相符的领导风格
4、员工发展周期与员工退化周期
5、适时地调整领导风格
6、介入时机：介入时机过迟带来的问题
7、分析四个录像案例：应用情境领导模式解决绩效波动
9、控制员工退化的步骤
第九讲 情境领导与目标管理
1、先确定目标的优先级再确定事情的优先级
2、如何确定目标的优先级
3、目标设定的指导原则
4、目标设定的方法
5、目标的三个层级
—职责级别的目标
—任务级别的目标
—活动级别的目标
6、工作准备度与目标管理
7、分析四个录像案例：应用情境领导模式解决目标管理问题
第十讲 情境领导中的沟通技巧
1、沟通技巧－情境领导的另一项技能
2、情境领导中的水平沟通
3、情境领导中的垂直沟通
4、期望管理在情境领导中的运用
－如何沟通“期望”
－积极期望对员工业绩的影响
－消极期望对员工业绩的影响
5、领导者的聆听技巧
6、领导者的反馈的技巧
7、录像案例分析：情境领导模式中的肢体语言的运用
8、录像案例分析：组织中不同级别人员的沟通特点
第十一讲 授权技巧
1、情境领导模式中的授权理念
2、不同领导风格中的授权特点
3、影响授权的权变因素
4、授权的步骤
5、授权过程中控制的技巧
6、怎样避免逆向授权
