让有技术背景和专业背景的管理者，找到一面检视管理思路和行为习惯盲点的镜子，认识到技术人员（专业人员）和管理者的不同之处，建立全新的管理思维，帮助他们完成心态和角色转换。

 

1**章：从技术人员转变为管理者

n 为什么要从技术走向管理（背景、原因）

n 技术人员的角色定位和素质模型

n 管理人员的角色定位和素质模型

n 技术人员转化为管理人员的六大障碍

n 从自己承担责任转型为赋予员工职责

n 从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法

n 做到限制自己帮员工负责任

n 如何摆脱“解决问题”的角色定位

n 怎样学会激励

n 技术人员与管理人员的特质区别

n 转型后面临的任务

1第二章：人际关系管理技巧

n 自我与自我满足

n 人希望透过别人的赞赏以满足自己

n 尊重人，欣赏人是沟通的诀窍

n 批评别人并能保持成功的方法

n 正确评价自己和别人

n 你能真心的欣赏别人吗？

n 正确处理上下级的关系

n 满足下属的心理需求

n 提高影响力是主管成长的正确途径

n 不要“下属”要“追随者”？

1第三章：沟通能力和沟通技巧

n 合格的部门主管，沟通能力应占80%，而其它能力只需20%

u 沟通能力强的人更善于管理

u 人学会怎样与人相处

u EQ的五大定义

u 目前大多数企业的中，主管缺乏的是沟通能力

u 对沟通能力强的正确观念与心态

u 企业内沟通的原则

u 企业内沟通的障碍

u 有效讨论的技巧

u 五种主要的合作能力

u 演讲的技能

1第四章：高效管理沟通

n 企业中向上沟通的要点

n 挨上司骂要点

n 部门间横向沟通要点

n 与同事相处

n 有效地下达指示

n 单独沟通

n 如何责骂下属

n 爱妻五大法则

n 爱上司/同事/部属五大法则

1第五章：目标管理

n 从为自己设定目标到为团队设定目标

n 目标对我们的影响

n 个人目标和团队目标的关系

n 技术下属制定目标的特点

n 制定目标的五项原则

n 目标设定的方法

n 目标的层级（级别）

n 如何帮助下属制定工作目标

n 目标的制定与下达（SMART化）

n 只有目标分级才有利于授权

n 如何诊断技术下属的的目标管理状态

1第六章：绩效管理

n 管理者必须具备一种核心能力——影响力

n 如何使用提升影响力的工具——绩效管理

n 与下属建立绩效伙伴关系

n 非量化岗位的绩效管理特点

n 绩效管理的执行与追踪

n 绩效改进

n 管理者如何改进绩效

n 绩效评估方法

n 绩效评估时常见的偏误

n 如何考核不同类型的技术下属

1第七章：员工激励

n 激励部属工作意愿的理论与方法。

n 有效的领导必须以身作则，严格要求自己。

n 要真心关心和爱护自己的部属。

n 能带出优秀部属的主管才是好主管。

n 工作的计划与跟踪是培育部属的佳方法。

n 培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨。

1第八章：员工诊断

n 什么是工作准备度

n 怎样理解能力？

n 怎样理解意愿？

n 能力与意愿的相互影响

n 上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响

n 工作准备度与目标

1第九章：员工辅导

n 评估主管领导力的六个重要诊断问题

n 员工是否知道他的岗位职责以及对他的工作要求

n 员工是否具有良好的工作环境（设施、模式）

n 员工是否在做他擅长做的事

n 员工是否得到了你的肯定和鼓励

n 员工是否感觉到被关心

n 员工是否感觉到有职业成长空间

1第十章：掌握授权技巧

n 什么是授权

n 授权的原则

n 影响授权的权变因素

n 授权的步骤

n 授权前的准备

n 高效参与和授权

n 委托什么与何时委托

n 委托给谁

n 怎样委托