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引言：
1、中小企业HR 经理的尴尬窘境（光环是怎么消失的？）
2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者知名的树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？）
3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系
**模块：绩效管理是HR管理的核心
1、什么是绩效与绩效管理？
2、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）
n 思考：你现在是几流管理者？
3、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围）
4、突破企业绩效认知的误区：
n 考评未必一定到个人！
n 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象
n 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同
n 组织绩效与个人绩效的结合，综合结果的使用。
5、影响员工绩效的四大主要因素：素质（行为绩效能力）、激励、环境、机会。
6、管理者如何有效激励员工（互动）：
n 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法
n 请您列出对您有用的激励方法
n 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法
n 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力
n 员工到底需要什么？
n 明确员工需求才能有效员工激励
n 常用激励的方法
7、绩效评价内容以及绩效考评指标体系构建三大工具（职位分析、KPI、BSC）
n 问题思考：绩效考核到底要考什么？到底怎么考？
8、如何保证绩效管理变革水到渠成
9、绩效管理系统345模型：
n 三大目的：战略目的；管理目的；开发目的。
n 四大环节：绩效目标确定（案例）、绩效实施与监控（案例）；绩效考评；绩效结果反馈。企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围）
n 五大关键：考评什么（构建科学有效评价指标体系，三大对应工具：职位分析、KPI、BSC；考评主体（企业如何做培训需求分析）；考评方法；考评周期；考评结果如何应用（企业绩效调薪矩阵）
10、如何做好绩效管理的四大环节的管控
n 管理者如何给下属制定目标（绩效目标的类型、目标值的定义及制定依据；经常性误区；西天取经项目奖金分配误区问题；小和尚撞钟谁之错）
n 管理者如何确保下属的目标的完成
n 管理者对下属的有效管理与监控方式（案例：四种下属的管理）
n 有效绩效反馈的特征（案例：向寺庙学沟通）
第二模块：职位分析是HR管理基础的工具
1、什么是职位分析？
n 思考：为什么要做职位分析？
2、组织职位分析的流程框架
3、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他；
4、如何撰写职位说明书：
n 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准
5、职位说明书全案例展示
n 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？
第三模块：职位评价及其在薪酬领域的应用
1、薪酬设计的两大基本思路：以工作为导向；以能力为导向
2、以工作为导向的企业薪酬体系设计的薪酬支付理念：3P（ Pay for 职位、能力、绩效）
3、职位评价概念及其意义
4、职位评价工具
n 定性方法：排序法、分类法；
n 定量方法：要素比较法、要素计点法；
5、要素计点法在中小企业的运用
n 关于点值评估系统的讨论
n 职位评估的建议
n 基本工资设计
n 指数回归，中点增加率，薪酬调查
第四模块：如何使你的招聘更有效
1、企业招聘智慧
2、企业实现有效招聘的三个衡量标准
3、招聘与甄选的基础依据
n 素质冰山模型
n 构建素质胜任特征的基本方法
n 企业如何从战略高度构建高素质特征的模型
n 如何建立企业的素质模型
n 如何建立职位的素质模型
n 案例分享：基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用。
4、面试的组织：确认考官人选及彼此责任
n 人力资源部责任：如何审查、筛选简历；如何设计职位申请表；如何主持面试，并负责有关工作期望、求职动机、薪资要求、工作学习经历等问题的提问与答疑（招聘提问通用题库）；有必要实施心理测验；如何对某些关键职位的进行必要取证；
n 用人部门主管责任：确定职位所需要的能力；评估候选人，负责知识、技能、经验等业务方面问题的提问和考察；直接雇用决定。
5、如何有效进行面试
n 选择适当的提问方式（如何进行开放式问题提问；何谓理论与意愿问题；如何构建以行为为基础的面试问题；STAR）；
n 如何确保问题问准问实
n 如何进行问题之间恰到好处地转换，收缩，结束与扩展
n 面试如何正确发挥目光、点头的作用
n 如何进行必要的声东击西
6、面试结果评价：面试结果的统计处理
7、走出面试的误区
8、实战案例演练
9、招聘甄选的其他技术支持
n 心理测验：职业性向测验；能力测验；人格测验（自陈式量表，投射技术）
n 评价中心：公文筐测验；无领导小组讨论
