咨询式绩效管理培训-诺达名师企业绩效内训

课程目标

一、案例是你自己的，指标是你自己的　　二、掌握绩效管理的方法和如何考核的办法　　三、所有的课程都符合你公司的实际　　四、自己绩效自己建

课程大纲

　　**讲：绩效管理的价值
　　一、 “管理“之定义
　　二、绩效管理者的多重角色
　　三、管理者本身可以改进的领域
　　四、管理者可以影响的部门的可改进领域
　　五、管理者可以影响的员工的可改进领域
　　六、有管理而没有绩效的原因分析
　　案例分析：
　　不同管理者走入绩效管理的相同误区
　　第二讲：绩效管理的流程管理
　　一、绩效管理流程　　　二、管理辅导的步骤
　　三、何时需要辅导？　　四、辅导时工作任务
　　五、提供反馈　　　　　六、正面反馈
　　七、反馈中的问题　　　八、纠正问题员工错误的步骤
　　案例分析：不同企业不同部门的绩效管理流程管理办法
　　第三讲：绩效管理沟通技巧
　　一、沟通部门的工作重点　二、与员工达成一致
　　三、沟通前的准备　　　　四、准备指南
　　五、会谈的步骤　　　　　六、沟通的过程
　　七、有效沟通的原则　　　八、会谈的技能
　　九、沟**程体语忌讳　　十、言词对沟通的影响
　　案例分析：没有沟通就没有绩效！
　　擅用沟通技巧达成卓越绩效！
　　第四讲：如何进行绩效诊断
　　一、管理流程诊断　　　　二、岗位设置诊断
　　三、工作流程分析　　　　四、薪酬结构与福利分析
　　五、绩效导入效果预测
　　案例分析:　各类企业绩效诊断方法与技巧
　　提问: 绩效管理是管理层的工作？绩效考核不需要考核基层员工？只有管理规范的企业才能做绩效考评？
　　第五讲：绩效指标的设计
　　一、绩效考核流程的设计
　　二、企业的不同绩效考评的工具选择
　　三、平衡记分卡（bsc）的考核应用分析
　　四、平衡记分卡的四个纬度指标的设计
　　五、平衡记分卡的考核卡设计
　　六、360°的考核应用分析
　　七、360°指标设计
　　八、绩效考核工具的综合运用
　　九、指标库的设计
　　十、绩效改进指标的设计与运用
　　案例分析:　制造类企业的指标设计
　　第六讲：如何有效进行绩效考核的推行
　　一、推行前的动员方式选择
　　1) 我们公司老板不重视如何动员？
　　2) 老员工太多、老板裙带关系太多如何动员？
　　3) 我们公司的员工都是老油条，如何动员？
　　4) 公司有1万多人如何动员？
　　二、绩效推行的方法
　　1)“避重就轻”法；2)“以点带面”法；
　　3)“醍醐灌顶”法；4)“泰山压顶”法；
　　5)“商鞅变法”法　6)“愚公移山”法
　　三、如何做到绩效保持
　　1) 绩效制度的设计　　2）绩效指标的调整
　　3）绩效改进程序设计
　　4）关键成功因素（CSF）的提炼与转化
　　5）全员绩效推进

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课程大纲

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