企业的竞争来源于对市场的深入理解，科学的产品管理；规划有竞争力的产品，快速推出高品质的新产品抢占市场；在这个产品链演变的过程中常遇到如下问题： 1．产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2．产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3．几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4．了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5．把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？” 很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，例如： 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 如何策划有竞争力的差异化产品？ 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 如何把新产品成功的推向市场？ 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 分享多年的产品管理和产品经理队伍建设的经验及案例资料（流程、制度、模板、样例）

**单元 企业在产品（战略）规划过程中存在的问题与挑战

■ 企业在产品战略规划方面存在的典型问题和原因

■ 企业为何要推行产品战略规划实行产品管理

■ 市场与客户需求分析案例分享

      ■ 受训企业的产品管理的问题探讨

第二单元 产品经理修炼之道

 ■ 为什么选择做产品经理

 ■ 产品经理应该具备的能力

     ■ 产品经理的岗位职责及变迁

 一．市场管理范畴的岗位职责

 二．产品策划范畴的岗位职责(主要职责)

 三．产品研发范畴的岗位职责

 四．产品上市后的岗位职责

     ■ 产品经理的角色定位

一．市场管理阶段---产品经理=市场信息情报员

二．产品策划阶段---产品经理=产品策划师

三．产品开发阶段---产品经理=研发项目经理

四．产品上市阶段---产品经理=市场管理经理

     ■ 企业青睐什么样的产品经理

第三单元 产品需求管理

■ 业界需求管理常见问题

■ 需求管理从理论到实践上的错位

■ 需求管理

1. 什么是需求

2. 需求探询的实质

■ 需求分析的挑战

■ 客户需求分析

■ 定义需求采集内容

1. $APPEALS 客户满意度和竞争比对分析法

2. $APPEALS 客户满意度和竞争比对统计表

3. 演练：课后作业

■《产品需求规格说明书》的撰写

 输出：产品需求规格说明书

第四单元 如何进行产品规划实战--上篇

■ 产品规划的认知

产品规划流程在产品全流程管理活动中的位置

产品规划流程总体框架

产品规划流程

■ 理解市场

一.环境分析（PEST分析）

1.PEST分析---解析图

2.环境分析解析表（PEST分析）

二.竞争力评估（波特五力分析模型）

三.自身分析：SWOT分析

1.建立SWOT表时考虑的问题

2.进行SWOT综合分析

四. 市场地图（市场评估）

输出：市场评估报告

■ 细分市场

一.市场细分涉及到几个关键问题

二.主要任务、工具

三.市场细分阶段概要

四.市场细分阶段流程

□ 用5W1H寻找你的市场 

1. 现有市场细分审视（who－what）

2.从客户价值角度细分市场（who、when、where、why、what、how）

3. 从产品价值角度细分市场二（what、why）

4. 市场细分内容分析的进一步推理

□ 产品差异化VS蓝海战略 

    面向用户的产品

    面向市场的策略

对细分市场进行验证

验证每个细分市场可行性

 输出：市场细分的描述

第五单元 如何进行产品规划实战--下篇

■ 组合分析

一.组合分析涉及到几个关键问题

二.市场吸引力评估

三.公司竞争力（可获得性）评估

1.公司竞争力评估：$APPEALS工具

2.公司竞争力评估：吸引力得分

四.组合分析

1.组合分析 -波士顿矩阵工具

2.组合分析–战略地位分析（SPAN 分析工具）

3.组合分析-财务分析（FAN）

五.综合分析

输出：组合分析结束时更新细分市场描述表

■ 制定业务策略及计划

 一. 业务计划描述概要

二.《业务计划》撰写的4个步骤

□ 《业务计划》撰写第1步：战略准备工作表

1.市场战略目标预备描述：利润

2.市场战略目标预备描述：战略

3.基于波士顿矩阵的战略启示

4.市场战略目标预备描述：确定备选的行动

5.明确产品包组合

□ 《业务计划》撰写第2步:市场战略目标描述

□ 《业务计划》撰写第3步：价值定位

□ 《业务计划》撰写第4步:具体行动计划

1.业务计划各要素有代表性的选项：

2.明确业务计划各要素的具体行动

3.风险描述

输出：初始产品包业务计划

三.产品路标规划图

四.业务计划评估

输出：业务计划总结工作表

■ 演练问题讨论（根据自身企业及市场分析，来进行产品规划练习）

第六单元 产品研发导入及管理

■ 产品规格书的制定

■ 影响产品利润的因素解析 

一. 影响产品利润的因素：

二. 产品经理重点关注产品上市周期TTM

■ 在产品研发过程产品经理的控制点及关注点

一.端到端的产品研发流程概览

二.产品研发— 概念阶段

三.产品研发— 评估/计划阶段 

四.产品研发— 设计/开发阶段 

五.产品研发— 验证阶段 

六.产品研发— 发布阶段

■ 现场讨论：产品经理如何进行产品研发控制

第七单元 新产品上市管理

■ 产品经理在新产品上市管理中的使命

■ 产品上市关键活动

■ 产品市场发布计划

■ 产品定价策略

■ 营销资料包准备

■ 新老产品切换控制

■ 现场演练

第八单元 产品生命周期管理

■ 产品生命周期的分析

■ 生命周期越来越短的背景下怎样实现利润大化

■ 产品退出机制的制定条件

■ 产品企业价值的实现模式变迁

■ 弹性库存管理模式的五大效果

    1. 总成本低化 

    2. 客户服务优化

    3. 总库存成本小化

    4. 总周期时间短化 

    5. 物流质量优化

    6.产品品牌内涵的界定

大总结：分析市场--构建产品管理体系--搭建产品规划的平台--做好产品生命周期的动态管理--实现产品企业价值大化