**章：人力资源管理理念

1. 管理者应常为下属服务

² 万科新职员入职欢迎案例

2. 管理者应与下属共享成果

² 万科新接项目案例

3. 管理者只有赢得信任才会拥有追随者

² 标杆企业离职总经理被追随案例

4. 管理者应对组织绩效负责

² 管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效

5. 管理者需要明确结果意识

² 管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型

6. 管理者需要实施合理科学的绩效管理

² 分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。

7. 管理者要招聘比你更强的人

² 分析现在一般管理者的招聘思维和危害

8. 管理者应要身体力行

² 管理者的身体力行比任何培训都有效

1. 尊重下属，才能充分调动员工的积极性

² 标杆企业领导桌面沙子的案例

2. 善于发现和发挥员工的长处

² 分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

3. 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象

² 分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例

4. 切记“罗马不是一天建成的”

² 培养下属需要足够时间和耐心

5. 一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计

² 分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例

6. 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

² 分享标杆企业人才任命的案例

7. 好的机会要搭配给有能力的人

² 分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法

8. 不犯错的人必然不是优秀的人

² 分享标杆企业允许员工犯错的案例

9. 让不胜任的人回到原来的岗位上

² 分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转

10. 给下属足够的空间和时间

² 员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

11. 敢于让年轻人扛起重担

² 分析标杆企业平均年龄的案例

第二章：只有精通组织管控，才能领会管理的精髓（组织管控篇）

1. 什么是组织管控，战略与组织管控有什么关系，如何分析公司组织管控现状？

² 组织管控定义，一般地产公司有哪些管控模式？

² 战略与组织管控的关系，如何理解高层对公司的管控思路？

² 在不同的组织管控下面，我们如何实施管理和授权。

2. 什么是项目管理方式？项目管理方式直接决定流程体系与编制

² 什么是职能型管理方式，职能型管理方式的典型架构？

² 什么是矩阵型管理方式？什么是弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵？

² 什么是项目管理型的管理方式？项目管理型管理方式的适用范围是什么？

² 不同项目管理方式下的管理思路、组织架构与编制设计。

3. 如何厘清母子公司的管控边界与授权体系？

4. 地产组织架构如何设计？

5. 如何建立地产公司的职务体系？

6. 如何实施编制设计与管理。

 

第二章：如何招聘到我们需要的人（人才测评篇）

7. 公司到底需要什么样的人，关键点在哪里？

² 学历、企业背景、知识、职称、技能和素质，哪个是我们关注焦点？

² 如何建立以素质为核心的结构化面试

8. 素质模型，以及素质模型在面试中的应用？

² 什么是素质模型？素质模型为什么在管理中如此重要？

² 剖析“万科化”以及万科如何在面试中运用素质模型

² 如何对素质模型进行解码，以及对素质模型的界别进行分解，找出面试行为关注核心

² 分享一般地产民企各部门的素质模型

9. 如何运用素质模型进行人才面试？

² **步，列清楚我们到底需要面试什么，需要了解什么，行为核心是什么？

² 第二步，如何进行面试，如何发问，如何捕捉有效信息？

² 结构化面试的经典面试50题，以及50题背后的原因和信息

² 第三步，如何利用STAR模型进行面试

² 第四步，根据素质模型，对面试者进行测评和对标

² 无领导小组讨论的沙盘演练

第三章：战略地图与KPI落地（目标责任书篇）

1. 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用

2. 如何描述企业三级战略，推导公司战略体系

3. 分解战略体系，引入战略地图

4. 平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据

5. 分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；

6. 分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措；

7. 分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；

8. 分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；

9. 如何**战略举措分解至KPI；

10. 如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》

11. 分享标杆地产企业《KPI指标库》

12.  沙盘演练战略地图

第四章：年度工作计划/月度工作计划的制定与述职管理（计划管理篇）

13. 如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划

² 确定部门年度工作计划和年度KPI

14. 如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人

² 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人

15. 如何根据部门年度计划分解至月度计划

² 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划

16. 如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控

² 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理

17. 如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理

² 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标

18. OGSM计划制定体系的沙盘演练

² 沙盘演练OGSM

² 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤

19. 如何将计划管理与绩效管理结合起来

² 如何针对计划落实绩效计划

² 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中

² 如何处理临时计划与总体计划的完整性

20. 如何利用计划管理进行述职管理

² 如何进行述职

² 分享万科地产各职能部门的述职报告

第五章：绩效管理（绩效管理与员工激励篇）

10. 企业文化与绩效文化

² 企业文化与价值观

² 价值观与绩效文化的关系

² 高绩效文化的特征

² 分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系

11. 如何解码价值观，建立可衡量/可触摸的能力体系，落实高绩效文化

² 如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为

² 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标

² 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标

² 列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量

² 建立公司高绩效指标库。

12. 万科高绩效文化指标破译与讲解

² 职业化

² 开放透明

² 客户意识

² 结果导向

² 资源整合

² 追求卓越

² 学习成长

² 前瞻思维

² 有效决策

² 组织执行

² 教练指导

² 市场敏锐

² 战略思维

13. 如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力

² 管理者应常为下属服务

² 管理者应与下属共享成果

² 管理者一定是高度负责任的人

² 如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事

² 管理者只有赢得信任才会拥有追随者

² 管理者需要学会知人善任

² 管理者要承担责任，而不是“权力”

² 管理者应知道什么是对的

² 管理者应对组织绩效负责

² 管理者需要明确结果意识

² 管理者需要实施合理科学的绩效管理

² 管理者要招聘比你更强的人

² 靠突击来管理是混乱的一种标志

² 管理者应要身体力行

² 尊重下属，才能充分调动员工的积极性

² 善于发现和发挥员工的长处

² 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象

² 切记“罗马不是一天建成的”

² 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

² 好的机会要搭配给有能力的人

² 不犯错的人必然不是优秀的人

² 让不胜任的人回到原来的岗位上

² 岗位和能力要相匹配

² 失败的晋升是大的资源浪费

² 给下属足够的空间和时间

² 敢于让年轻人扛起重担

14. 绩效考核体系

² 房地产企业的考核周期

² 考核部门人数、考核层级与考核对应关系

² 万科地产考核对应关系的分享

² 一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容

² 主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用

² 考核通知如何编写

² 如何处理部门不配合绩效考核的行为

² OA绩效考核体系在考核中的运用

² 万科绩效OA体系的分享

² 强制排序

² 结果运用

² 年度绩效考核与“V会议”讲解

² 年度考核的结果运用

² 如何在不规范企业实施绩效管理

² 标杆房企《绩效管理制度》分享

15. 绩效辅导

² 如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导

² 如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导

² 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导

² 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导

² 如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效辅导

16. 第六章：以Q12为核心的绩效面谈

² 绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么

² Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性

² 理解Q12 ，以及Q12各个维度之间的内在含义

² 如何利用Q12 进行绩效面谈

17. 员工激励与员工关爱管理

²  员工激励的定义与历史沿革

²  激励理论与其在管理中的应用

²  员工激励原则

²  标杆企业的激励措施

² 万科地产激励措施分享

²  标杆企业派遣管理与福利管理分享

²  标杆企业员工关爱实操分享