房地产行业进入“下半场”，企业是坚守本区域，还是进军一二线城市，或是进入有发展潜力的三四线城市? 是坚持走住宅产品快周转的主流路线，还是进入新兴的旅游地产、产业地产等领域，实现“开发和持有匹配，1 1>2”的效应? 多元化集团该如何借助多产业的优势，获取土地资源? 是继续依靠“银行贷款 预售回款”，还是苦等上市，或是主动和基金、信托对接? 新形势下，房地产企业该如何进行“区域、产品、资本的选择”，这背后是怎样的一种战略选择，需要什么样的能力和资源支持?

一、 房地产企业战略选择和行动评估系统

开篇：认识战略和战略管理

关键意义：选择因子，并量化，**各因子量化数据定位进行战略选择。

（一）房地产企业外部竞争与市场分析

1、 宏观政策及产业导向

2、 区域经济和城市发展

3、 房地产行业周期

4、 房地产市场竞争关系

5、 客户需求特性

6、 所在区域土地财政依赖度

（二）房地产企业内部财务与产业现状分析

1、 房地产关联的产业资源

2、 房地产企业和关联产业融资能力

3、 企业内部运营效率

4、 房企营收能力

5、 人力资源与组织管控

（三）房地产企业战略定位与战略选择

1、战略选择工具的应用

2、可选择的战略模式

（四）战略资源管理

1、土地资源

2、关联产业资源

3、政府及公共部门资源

4、渠道资源

二、房地产企业战略制定方法

（一） 房地产企业发展目标、企业战略、业务战略的关系

（二） 房地产战略制定步骤及方法

1、战略业务群确定

2、集团或总部对各战略业务群的管控模式确定

3、业务群过渡方案确定

4、战略规划流程设计

5、经营业绩审核流程设计

6、董事会决策流程设计

7、战略变革实施时间表和重要里程碑界定

8、房地产组织体系的授权与职责界定

9、完成战略规划计划所需资源界定

（三）战略管理工具在房地产开发管理中的运用：

1、SPACE矩阵决策方法

2、六分法定位决策

3、波士顿法

案例：万科、绿地房地产集团公司的战略规划方案

三、房地产企业战略有效执行

（一） 企业战略与计划的关系

（二） 战略执行工具－－房地产企业经营计划制定与执行

案例：万达集团年度经营计划编制的程序

四、战略资源规划

（一）布局及资源储备阶段

（二）产业能力形成阶段

（三）产业能力释放阶段

案例：龙湖地产、恒大地产战略规划布局

总结、研讨