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梁占海

《企业高绩效管理体系建立与战略目标实施》

梁占海 / 实战派中国式管理讲师

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课程目标

通过培训,使学员了解绩效管理与绩效考核的关系;掌握绩效管理本质与三要素 通过培训,使学员掌握绩效考核体系建立步骤及目标设定原则与技巧 通过培训,使学员掌握绩效考核实施步骤及常见问题的对策

课程大纲

【课程大纲】

**部分   绩效管理与绩效考核

一、明确几个概念

1、什么是绩效管理?

2、什么是绩效考核?

【课堂思考】:为管理绩效还是为管理考核?

3、什么是绩效管理体系?

4、什么是绩效考核体系?

n 考核建立体系

n 考核指标体系

n 考核标准体系

n 考核方法体系

n 考核评价体系

二、掌握几个观点:

1、绩效考核不等于绩效管理。

2、绩效考核不是工具,是战略。

3、绩效考核是环节,体系是闭环系统。

4、中高层考核,突出责任分担。


第二部分 “战略为先”——不脱离战略的绩效管理目标分解与实施

一、战略性绩效管理概述

1、什么是战略性绩效管理?

【案例分析】:某集团战略性绩效管理目标分解

2、绩效考核指标如何匹配战略目标?

【案例分析】:某集团考核指标解析

二、如何进行战略目标层层分解?

1、 从公司到决策层(一级目标分解)

2、 从决策层到管理层

3、 从管理层到部门

4、 从部门到岗位

三、以战略为核心的公司目标分解与KPI指标体系实施

1、什么是公司战略目标和KPI指标体系

2、绩效管理与公司KPI指标体系

3、参考模板:《XX集团年度发展目标体系》、《XX集团四维目标与KPI指标体系》

4、实战案例分析:

n 案例1:《XX集团年度综合发展目标与KPI指标》

n 案例2:《XX集团年度产品业务发展目标与KPI指标分解》

n 案例3:《XX集团YY区域营销业务发展目标与KPI指标分解》

n 案例4:《XX集团ZZ职能部门管理发展目标与KPI指标分解》

5、如何确定KPI指标的具体目标数值?

n 如何将KPI指标转化为数量化管理?

6、麦肯锡:《KPI指标数值确定评估方法》

7、.实战案例分析:《XX集团YY大区年度KPI指标评估与目标数值确定》

四、课堂实操训练:

结合企业年度目标或季度目标进行分解到部门、岗位训练,形成分解方案。

第三部分   “体系设计”——绩效考核实施的关键

一、体系如何建立

1、准备

n 企业使命与目标的建立

n 考核周期施政纲要落定

n 考核周期经营计划的确定

2、建立体系

n 成立领导小组,或薪酬与考核委员会;

n 明确职责与分工。

n 落定时间节点。

3、指标体系

n 指标库的建立

n 指标筛选(诸如:收入指标、利润指标、财务指标、发展指标等)

n KPI建立

二、如何设定目标、标准?

1、 历史数据分析

2、 数据测算

3、 提取岗位价值指标(业务、职能)

4、 目标调整

5、 确定标准

三、如何确定考核方法?

1、 外部调研

2、 信度评价

3、 效度分析

第四部分 “结果为赢”——绩效考核实施中的团队协作

一、什么是团队协作?

1、团队协作的五项标准。

2、常见案例分析:

n 从某教育集团篮球架子的维修说起… …

n 某企业建立制度坚实与流程再造小组… …

二、如何**绩效考核打造高绩效协作团队

1、高绩效协作团队的五项标准。

2、绩效考核操作五个基本要素:

n 目标统一

n 标准统一

n 责权利对等

n 文化相融

n 高效沟通

三、实操训练

你认为针对所在企业,如果**绩效考核实现高绩效团队协作?

第五部分 “思想统一”——绩效考核实施中的常见问题

一、“老好人”现象

1、什么是“老好人”现象?

2、如何从制度上避免?

二、苛严误差、宽松误差与趋中效应

1、什么是苛严误差?宽松误差?趋中效应?

2、如何从制度上避免?

【案例分析】:

某企业总裁班子/高层成员年度考核分析

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