1、从企业经营的角度帮助学员树立正确的绩效理念，认识企业常见绩效管理问题的根源，树立系统性绩效管理问题分析与解决的思路和方法； 2、帮助学员厘清企业战略、经营目标、考核指标的关系，掌握企业战略地图绘制、经营目标分解、各层级KPI指标梳理与提取的方法； 3、帮助学员掌握绩效指标词典、指标库建立的方法，懂得根据业务特点进行KPI绩效考核表的设计，确保绩效考核实施的可操作性； 4、帮助学员掌握绩效考核结果评价、排序的方法与适用特点，实现评价标准的科学合理，解决不同类型部门考核的难题； 5、帮助学员了解素

【课程大纲】

**章 正确认识绩效管理

1、什么是绩效？

2、绩效管理的关键是什么？

3、KPI绩效考核常见误区的避免

4、KPI绩效管理的整体解决思路

【应用工具】绩效管理的四力模型

【案例分析】小伍该如何抓自身的“健康管理”？阿里巴巴的绩效考核模式探讨

【小组讨论】绩效是结果还是过程？360度考核的假设是什么？

第二章 BSC在KPI考核中的应用

1、KPI管理与企业战略实现

2、平衡计分卡（BSC）与KPI来源

² 企业战略地图

² 平衡计分卡目标分解

² 平衡计分卡的综合运用

3、KPI维度的确定

【应用工具】平衡计分卡、企业战略地图

【案例分析】某仪表制造企业的战略地图与平衡计分卡

【小组讨论】困境中的A企业如何进行绩效考核？

【实战演练】某BU的战略地图绘制

第三章 KPI指标提取的方法

1、价值树分解法

2、流程关键节点法

3、关键结果领域法

4、贡献路径图法

5、KPI设置的基本原则

【案例分析】各种方法的KPI分解实例

【小组讨论】如何确定**终的考核KPI？

【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取

第四章 KPI指标词典与指标库的建立

1、KPI指标的分类与定义

2、考核周期的确定

3、指标来源与责任的确定

4、定性指标量化的方法

【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、等级评判法、行为锚定法

【案例分析】销售达成率与人员流失率的定义、上下级KPI和关联性KPI梳理的方法

【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？

【实战演练】常见考核指标的定义、定性指标的量化

第五章 KPI绩效考核的实施

1、KPI目标值与权重的设置

2、KPI目标跟踪的方法

3、KPI评分方法的应用

² 层差法

² 比率法

² 线性插值法

² 减分法

² 非此即彼法

² 说明法

【应用工具】上下级考核目标博弈的“联合确定基数法”

【案例分析】各种评分方法的实际应用分析

【小组讨论】如何设计KPI考核表？数据不准如何设定KPI目标值？如何评分才合理？

【实战演练】某岗位KPI目标值与权重的设计

第六章 KPI考核常见难点的解决

1、职能部门考核的难点分析及解决办法

2、项目部门考核的难点分析及解决办法

3、部门之间考核的平衡分析及解决办法

4、KPI与一般绩效指标的平衡办法

【应用工具】主基二元考核法

【案例分析】某公司研发部门的考核、某公司否决指标与奖励指标的设置、某公司的主基二元考核

【小组讨论】人力资源部门如何考核？三名“特殊”的项目工程师该如何考核？

【实战演练】某项目岗位的季度考核设计

第七章 年度综合素质考核的实施

1、素质与绩效的关系

2、素质模型的构建

3、素质的描述与分级

4、年度素质评价的方法

【应用工具】冰山素质模型、安达信模型、BEI素质访谈

【案例分析】壳牌的CAR模型、阿里的价值观考核、某公司的干部内部竞聘考核

【小组讨论】素质 “差不多”的客服专员为何客户满意度评价差距这么大？

【实战演练】某关键岗位的素质模型构建、某通用素质的描述与分级

第八章 绩效考核结果的评价与运用

1、绩效结果评价的方法

2、绩效考核与薪酬激励

3、绩效考核与职位激励

【应用工具】排序法、配对比较法、强制分布法、收益分享与利润分享计划

【案例分析】末位淘汰到底淘汰了谁？GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰

【小组讨论】如何看待绩效排名？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？

【实战演练】根据材料设计业务提成比例  

第九章 绩效面谈与辅导技巧

1、绩效面谈的原则与策略

2、绩效面谈的内容和程序

3、绩效辅导的方法与技巧

【应用工具】GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法

【案例分析】如此绩效“面谈”、下属常见绩效沟通问题的分析与应对

【小组讨论】如何有效处理绩效绩效分歧与冲突？

【实战演练】根据材料拟定绩效面谈提纲