【课程背景】

企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程，企业管理的实质就是对绩效的管理。正确的目标是企业战略实现的必要前提，创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中，企业老板和经理人常遇到以下困惑：

如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？

经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？

如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？

如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？结果与过程考核如何平衡？

关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？

如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？

如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如何有效进行绩效面谈？

如何分析与解决绩问题？如何开展绩效改进？如何促进绩效提升？

……

如何才能解决企业战略落地与绩效管理的难题？答案其实很简单！就是建立和推行围绕企业战略目标实现的绩效管理体系。即**BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以绩效考核为压力，以绩效辅导/改进为支持力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标，促进企业战略落地。

【课程收益】

1、帮助学员正确理解公司战略，能够运用BSC工具进行战略分解，将企业战略有效转化为企业各级经营目标，实现企业战略落地和经营压力的层层传递；

2、帮助学员正确理解企业战略、经营目标与考核指标的关系，掌握考核指标梳理、分解，以及考核指标定义、评分、权重管理以及目标值设置的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标管理体系；

3、帮助学员掌握绩效问题分析与解决的方法 ，掌握绩效评价、结果运用的方法，确保绩效考核结果的公平性和公正性；

4、帮助学员掌握绩效面谈、辅导以及绩效改进的方法、工具，实现绩效的持续改善和提升；

5、帮助学员了解优秀企业的目标与绩效管理实践，提升管理格局与视野，全面提升学员的的绩效管理水平，打造企业核心竞争优势。

【课程对象】

企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员

【课程特色】

课堂讲授50% 案例分析20% 小组讨论20% 实战演练10%，突出实战性与实用性

【课程大纲】

**章  企业战略解码与经营目标管理

1、基于战略的经营目标与绩效管理

² 企业经营的基本问题

² 企业战略实现的基本路径

² 绩效管理的四项基础保障

² 战略性绩效管理系统的建立

² 绩效管理模式的选择

² 绩效管理的务实与创新

2、企业战略解码与绩效管理系统建设

² 战略导向的绩效文化建设

² 基于平衡计分卡（BSC）的经营目标管理

l 平衡计分卡目标分解与管理的步骤

l 平衡计分卡应用的注意事项

l 权变的平衡计分卡应用

l 目标设置的两大原则

【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡（BSC）、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则

【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题。

【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？新上任的总助该怎么办？如何学习标杆企业的绩效管理？王总该如何进行目标管理？“意外”影响下的年终奖金如何兑现？

【实战演练】年度经营目标与考核指标设置

第二章  目标导向的KPI指标提取与设计

1、KPI指标提取的常用方法

² 贡献路径图法

² 关键结果领域法

² 流程关键节点法

2、KPI指标的分类管理与考核周期设计

² KPI指标的常见分类与作用

² KPI指标的正确定义

² 定性指标量化的方法

² KPI考核周期的界定  

² 指标责任的分解与承担

² 上下级KPI分解的基本逻辑

【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法

【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例、某公司生产部门上下级指标分解分析

【小组讨论】如何确定**终的考核KPI？KPI分解哪种方法更有效？

【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取

第三章  KPI指标值的均衡设计与管理

1、KPI指标值的设置

² 容易忽视的指标值管理

² 常见的指标值评分方法介绍

l 标杆基准法

l 历史比较法

l 绩效差距法

l 目标推算法

l 联合确定基数法

2、KPI评分计算的方法

² 层差法

² 比率法

² 线性插值法

² 减分法

² 非此即彼法

² 说明法

3、指标权重的设置

² 定性法

² 定量化

【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法

【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析

【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？数据不准如何设定KPI目标值？如何合理评分？

【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计

第四章  KPI考核常见难点问题的解决

1、重点工作与基础工作的考核平衡

² 影响绩效的两类指标

² 主基二元考核法的应用

2、职能部门的考核难点及解决对策

² 职能部门该如何考核？

² 定性指标的评价如何做到客观公正？

² 如何避免考核的趋中或趋近效应？

² 事务性岗位、临时性任务如何考核？

3、部门考核平衡的难点分析及对策

² 考核平衡的难点分析

² 拉差法与均差法的应用

4、考核结果评价与运用的方法和技巧

² 如何选择合适的评价方法？

² 考核结果如何与薪酬挂钩？

² 绩效奖金如何设计？

【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法、排序法、配对比较法、强制分布法

【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核、GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司激增型奖金设计

【小组讨论】如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象？如何选择合适的绩效评价方法？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？

【实战演练】某项目岗位的季度考核设计

第五章  绩效面谈辅导与绩效改进的技巧

1、绩效面谈与辅导的技巧

² 绩效面谈的程序与反馈技巧

² 绩效问题解决与辅导的技巧

2、绩效改进的方法与技巧

² 绩效改进的方向与关键点

² 绩效改进的核心法则

² 绩效改进计划的制定

² 绩效改进的指导

【应用工具】BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法、绩效诊断箱、行为工程模型、绩效改进合力矩阵、绩效改进指导表

【案例分析】某公司B 级绩效员工的反馈面谈、某公司销售部与生产部的绩效改进

【小组讨论】如何掌握批评的火候？员工辩解如何处理？如何制定绩效改进的核心规则？

【实战演练】某商业广场的绩效问题解决、绩效反馈面谈与绩效改进指导