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刘海宏

企业绩效和薪酬的规划

刘海宏 / 著名人力资源管理专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 哈尔滨

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课程大纲

课程背景:

绩效对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大,如何积极有效地建设一个优秀的绩效管理机制?**培训可使学员了解当今现代企业的先进绩效管理理念,绩效管理与企业各环节领域的的关系,初步掌握绩效管理的系统论、方法论、设计思路与操作技巧,学会如何结合企业的实际情况进行灵活运用。

薪酬是员工**在意、**敏感、**具有激励性的因素,企业期望薪酬体系具有激励性,并且能够让员工满意。可是,现实情况往往不能如人所愿。如何将薪酬体系设计的具有吸引、保留和激励作用,同时又不增加企业的成本?如何在提高员工归属感的同时,又能激励和驱动员工不断达成企业的发展目标?

课程特色:

讲授 练习 小组讨论  录像观摩 故事分享 角色扮演  案例分析 启发式互动教学    

★实操演练:

薪酬与绩效是一项技能而非理论知识,是集管理理念、方案设计、政策实施为一体的课程。因此我们强调它的实操性。本次课堂中,学员会在讲师的指导下,对本企业的绩效与薪酬体系进行模拟设计练习,明确绩效与薪酬的每一个环节,形成可行的方案带回企业应用,将培训效果迅速转化为实际技能。

★真实案例:

讲师将在现场选择学员所在的企业做为标本,针对绩效体系与薪酬体系从设计到运行的全过程,将每个环节进行现场点评,将实践中可能存在的问题全面展现在学员面前,洞察学员一直困惑的难题,使学员豁然开朗,帮助学员揭开绩效薪酬的神秘面纱。

★现场辅导:培训现场讲师对学员在每个练习环节中遇到的问题进行专业辅导,现场答疑。

课程大纲:

**单元:绩效管理理念篇

一.绩效管理的典型问题:常见的七类问题

二.绩效管理为什么重要:五大作用

三.实施绩效管理的基础:三大基础管理

第二单元:绩效管理思路篇

一.绩效管理的系统论

二.绩效管理的方法论

三.KPI指标设计思路-三大指标来源

四.绩效目标设计的三个基本顺序

第三单元:绩效指标设计篇-KPI关键方法与实践创新

一.绩效计划是关于工作目标和标准的契约

二.绩效的指标体系-公司级、部门级、员工级考核指标

三.公司级绩效指标的形成步骤

1.确定考核的维度:工具—平衡计分卡

案例练习一(讲解点评)-公司级绩效指标设计

2.确定考核的领域:工具—标杆基准法-外部与内部

考核指标的量化流程(每个环节都需进行现场练习)

1)归纳考核指标-描述指标的四个维度“多快好省”

2)计算公式-定量指标的计算公式与定性指标的计算方法

3)界定项目的内涵-界定的原因、界定的内容

4)确定目标值-标准确定的方法与依据

5)定位数据来源-收集的部门、时限与注意问题

6)确定权重-遵循的原则与方法

7)制定评分规则-方法与注意事项及等级划分方法

四.部门级绩效指标

1.指标分解是个管理压力层层传递的过程

2.部门指标的来源

3.部门指标的分解

1)分解无遗漏-工具“指标分解表”

2)分解时要大化小-方法“组合构成式分解”

3)结果难分就分解过程-方法“实时评估”

4)部门间指标的共担与制约

5)人与部门的分与合

4.部门CPI指标归纳遵循的原则、职能部门指标量化问题

案例练习二(讲解点评)-部门绩效指标设计

五.年度指标分解成月度指标:部门月度指标的来源

六.员工考核:绩效指标和理性的评价原则-SMART原则;指标来源及注意事项

第四单元:绩效计划实施与辅导

一.绩效考核的方式及通行的打分方式

二.辅导过程管理者需要做的三件事情

1.持续的绩效沟通

2.针对需要改进工作方法的员工进行培训和辅导

1)实施中管理者的角色—教练、指南针、镜子

2)互动—执行测试

3)四种适当的辅导时机、三种具体的辅导形式

3.对员工工作表现进行记录

第五单元:绩效管理实务篇——评估/考核

一.绩效评估/考核的内容

二.考核环节易出现的几个问题

1.考核周期

2.考核主体应该是谁-人力资源部?考核委员会?直接上级主管?间接上级主管?

3.考核过程不公开-小黑屋式操作法

4.不同层级的考核流程-高、中、基层绩效评估的方式、内容(业绩、态度、能力)和权重、操作流程

三.考核结果分布误差

四.绩效等级的划分方法及适用范围、我们的经验

五.绩效计划的修正

第六单元:绩效反馈面谈

一.绩效反馈面谈的重要作用

二.绩效结果公布

三.绩效面谈中常见的问题

四.绩效面谈十步及其中的四大技巧

五.互动环节:面对不同员工的绩效面谈

六.绩效结果应用与申诉:绩效管理培训-理念、流程、指标、评分技巧、反馈面谈技巧、结果应用等的培训

第七单元:系统思考企业薪酬体系

1.企业发展战略与薪酬分配体系的关系

2.集合系统能力的各类人才划分方法

3.支持战略竞争的核心人才提炼方法与步骤

4.中国企业薪酬分配问题思考与分析

案例:某大型国有企业薪酬体系问题分析

第八单元:战略落实薪酬工具模型与薪酬结构设计

1.企业成功因素与关键/核心人才之间的关系

2.企业发展阶段与薪酬战略关系

3.体现企业文化特点的薪酬战略与评价要素设计

4.分层分类人才激励的薪酬结构与工具应用

案例:优秀外资企业薪酬战略成功案例研究与分析

第九单元:人力资源管理与科学薪酬分配体系的基础:工作分析技术与岗位说明书

1.工作分析的作用与价值

2.工作分析常见的步骤与分析方法

3.岗位说明书如何撰写

4.工作分析的常见问题与解决方案

案例:量化的岗位标准与评价支持薪酬设计

第十单元:员工能力评价

1.能力评价模型、程序

2.能力评价指标的设计

3.如何组织进行能力评价

4.不同岗位能力评价的思路与方法

第十一单元:岗位评估与薪酬分配

1.岗位薪酬外在竞争性的实现基础—薪酬调查工具

2.薪酬调查因素设计与调查方法

3.岗位市场稀缺性分析方法与工具

4.外部竞争性,岗位稀缺性应用工具—K系数的使用

案例:某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性分享

第十二单元:薪酬调查与岗位稀缺性分析

1.岗位薪酬外在竞争性的实现基础—薪酬调查工具

2.薪酬调查因素设计与调查方法

3.岗位市场稀缺性分析方法与工具

4.外部竞争性,岗位稀缺性应用工具—K系数的使用

案例:某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性分享

第十三单元:持续价值创造的原动力—现代企业薪酬管理制度

1.工资政策,工资结构的设计

2.工资等级区间设计

3.各类人才薪酬收入模式的设计

4.以业绩为导向的薪酬制度设计

5.以岗位标准为导向的薪酬制度设计

6.以能力为导向的薪酬制度设计

7.核心人才激励方式的设计与实践分享

案例:山东某中型企业整合多因素的分配模式案例研究 



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