专注20年：出版管理著作28部，发行管理讲座光碟5部

系统、实用、深刻、有趣，深入浅出、化繁为简、大家风范

课程说明：1、 很多公司还在考核“德能勤绩”，真心太糊涂、太落后——因为他们完全没有**基本的概念，没有区分“对人的评价”、与“对事的考核”的区别

2、 其实，你考核的不是“张经理”，而是“张经理的工作”，所以，你必须要区分“人事考评”与“绩效考核”

3、 一家为华为做咨询的公司不可以为说不厉害，但是，当他们遇到“中国式绩效考核”之时，竟然也要让路，然后把“对人的行为的考核”直接“拿下来”！

4、 “中国式绩效考核”魅力何在？那是因为：实事求是，切合实际，才是**大的管理新思维、考核新做法——

5、 大道至简，简单实用、切合人性与世事的实际，才是**后的赢家

教材：

李泽尧著《中国式制度管理》

参考书：1、 李泽尧著《中国式管理操作板》

2、 李泽尧著《中国式绩效考核》

3、 李泽尧著《中国式绩效考核操作板》

4、 李泽尧编著《企业目标责任制考核方法与实例》

**讲  管理新思维第1单元：管理的尖刀——与钱有关：你的事变成他的事 509有道是“带人带心”，请问要如何打开一个人的心门？本讲内容是第43单元：管理的尖刀——与钱有关：你的事变成他的事，将告诉你工商文明：用利益去打开一个人的心门。 509

带人带心、打开心门——制度、要求要与钱有关 509

钱动—心动：没有人会跟钱过不去 510

不扣钱，他是帮你做事；扣钱，他才是为自己做事 510

★ ★★★★★★★★★★★★★ 511

绩效=愿力×能力——愿力比能力更难琢磨 511

以事管人——从目标管理到责任管理 511

案例：钱是身外之物吗 512

“带人带心”——管理的刀尖、变你要为他要：责任和利益精细化 512

什么叫关心 513

没有关心就不可能有用心 514

利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工 514

延伸阅读——珠江商报：李泽尧《有效管理重在找到“刀尖”》 515

利益管理是企业管理的头等大事 515

何谓“工商文明”？ 516

何谓工商文明——大大方方“想钱” 517

延伸阅读：中国出不了大师，功利主义何错之有？！ 518

把利益管理提上日程——为金钱“平” 518

延伸阅读： TBC利益到位的三种做法 518

劳动既然是光荣的，为什么要把机会给到劳改犯？ 519

视频学习地址 520第2单元：管理的界面——管理者与被管理者 88“做管理有没有省力之道？如何才能四两拨千斤？”本讲内容是第4单元：“管理的界面——管理者与被管理者”，泽尧常讲：“管事抓接口、管人抓责任”，聚焦界面正是做管理的省力之道！ 88

问题：管理者以身作则有用吗？ 88

管理的界面 89

问题：员工不关心公司效益怎么办？ 90

公司与员工的界面：企业与个人的交集 90

管理的界面——李氏八字真言：过程规范 结果标准 91

★ ★★★★★★★★★★★★★ 91

公司与个人之间的三个界面 91

界面：上下级合作三种模式 92

管理如何才能有效？——少讲应该，多讲手段 93

能力和态度，是员工他们家自己的事 93

拒绝“领会管理法” 94

界面：个人与员工之别 95

上下级界面：让领导说YES与NO 95

聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击 96

管理者交代工作的四种情况 97

界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚！ 97

管理者与被管理者之间的搭接 98

过不一定要说清楚，结果一定要说清楚 98

管理目标发现与锁定——“要有一个目标” 98

案例运用：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？ 99

参考阅读：合同与界面——卖房人将精装房内物品全部搬走引争议 100

案例：筷子不一样长，请问要哪一头对齐？ 100

案例：接口与客户界面 101

运用案例：如何与客户更快沟通——界面性的菜单在哪里？ 101

运用案例：新浪网的界面缺失及建议 102

延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理=过程 结果 103

结果：管理者与被管理者之间的**界面 104

视频学习地址 104第3单元：管理着力点——岗位工作标准制定 119“一线崩溃，即是全线崩溃”本讲内容是第6单元：“目标到位——岗位工作标准制定”，本课程将让你明白：很多公司现有的“岗位职责说明书”却原来，只有内容、没有标准、不是那么回事！ 119

一线崩溃，即是全线崩溃 119

工作必做清单 119

岗位工作手册 120

岗位工作标准制定的几种技法 121

要点提示：你要什么，你就考什么！ 122

要什么体系 122

★ ★★★★★★★★★★★★★ 123

岗位工作标准使用要点：本本主义 123

KPI 123

任务明确化、责任精细化的表格化管理 124

聚焦现场——日本人“倒金字塔理论” 124

聚焦“作业 表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 125

绩效等于结果除以目标——岗位工作标准 126

岗位职责（“要什么”体系） 126

客户优先 126

说不清楚怎么办？——可表达，然后可考核 127

量化的本质与方法：突破绩效难点 128

量化的本质——工作要求明确化 128

量化的思路——ZY三步曲 129

量化的本质与管理的本质 129

公司的“要什么”体系：工作内容 标准 130

岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率？ 130

岗位工作标准——岗位必做工作事项 130

工作桌面——日清管理 131

案例样板参考 131

视频学习地址 131

第4单元：管理的流程——李氏管理循环与流程化 367“中国人讲究‘无为而治’，请问，有没有能让企业自动运行的管理方法？”本讲内容是第31招：“企业运作与运行——李氏管理循环与流程化”，将告诉你业务自动运行的方法、及企业管理上的省力之道。 368

管理的纵向与横向 368

输出才是业绩：对下工序负责就是对领导负责 368

何谓流程化：用结果交接 369

机械设备安装公司请我去讲课：接口标准化 370

东莞案例：酒店预订，问题百出 372

问题：真的要逐个打电话他们才来吗？ 373

接口标准化的概念 373

运用：后勤服务、职能部门的考核流于形式怎么办？ 374

★ ★★★★★★★★★★★★★ 375

区别“职”和“责”——节点内是技术、节点间是责任 375

延伸运用：如何杜绝推诿？——结果导向的观念和做法 375

一环推一环，干部个个推卸责任，怎么办？——结果导向 376

企业自动运行机制 377

培养改善力之——案例：企业流程再造经典 377

接口案例：李老师，明天早上您几点起床？ 378

公司内多部门、两个部门管理协同 378

两个部门、两个公司管理协同 379

服务下工序 379

“下工序不会包庇上工序”的前提 379

“量化”与岗位职责——跨部门投诉、连带扣到部门主管 380

下工序不会包庇上工序——拉动式管理 380

投诉者的投诉动力：哪些人会投诉？ 380

投诉提升管理——拉动式管理：B=0**积极 380

“绩效考核中80%以上的考核得分应该是从流程中得来？ 380

李氏管理第1循环：投资回报循环——董事长价值创造 381

李氏管理第2循环：管理实务循环——总经理价值创造 381

李氏管理第3循环：传统管理职能循环——管理实务的概括 382

李氏管理循环：主导创造价值 383

李氏管理循环的特点 383

视频学习地址 384第5单元：管理的逻辑——TBC企业驱动体系：让员工为自己工作有人问：“李老师，到底如何管理才有效？有没有一个简单明了的思路和体系？”本讲内容是第32招：“TBC企业驱动体系”，正是化繁为简，**“目标利益检查三个到位”告诉你**简明的管理模式和管理体系。 384

TBC的含义 384

TBC企业驱动原理简述 384

TBC企业驱动体系模型图——让员工为自己工作 385

T-企业目标到位的基本构成与模式 386

B-利益到位的两个基本要点 386

C-企业检查体系基本构成 387

★ ★★★★★★★★★★★★★ 387

管理有没有基本的套路？ 387

管理可以好简单，不妨从TBC三个基本点开始 387

T目标到位——是否够明确，他明白怎么做吗？ 388

B利益到位——奖要奖到心动、扣要扣到心痛 388

C检查到位——【能做到、不做不行】与【反向纠错法】 389

TBC企业驱动原理简述 389

TBC企业驱动体系三个要点、三个环节 390

责任等于目标加减利益 390

运用：如何完善管理者责任 391

TBC企业驱动体系——让员工为自己工作 391

企业动力学理论：发动机与被驱动 391

为自己做事——“发动机”与“被驱动” 392

动车组与TBC多头驱动 393

企业激励机制模型：把“观念说教”变成“管理技术” 394

TBC企业驱动体系简述——三个要点、三个环节 395

何为责任？——目标 利益=责任 396

把责任落实下去 396

TBC三个到位 396

TBC的含义 397

TBC企业驱动原理简述 397

TBC企业驱动体系三个要点、三个环节 398

TBC企业驱动体系模型图 398

TBC企业驱动体系之：驱动循环与持续改进 399

TBC企业驱动体系之：动力传递模式 399

TBC企业驱动体系特点 400

TBC企业驱动体系的意义 400

认利益还是认感情——国企老总与民企老板之别 401

视频学习地址 401

第二讲  绩效考核新做法第1单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？ 186“员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？”本讲内容是第13单元：“基本工资由什么决定——何谓绩效管理？”，将提供给你一种有效解决问题的手段。 186

基本工资由什么决定？ 186

工资与工作标准——何谓承诺？ 187

区分：行情工资≠业绩工资 188

入职以后的工资转型 189

★ ★★★★★★★★★★★★★ 190

问题：无条件基本工资——不做事**合算 190

固定工资像老婆，浮动工资如情人 190

无条件基本工资之害 191

分析：薪资结构中的封建色彩 192

引申：从资历工资到工资分类 192

既不可赏罚无度，也不可无功受禄 194

问题：老板红包私下给，今年三万明年怎么给？ 194

对策：发红包要有依据——“规矩”不要搞乱了！ 194

症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 195

引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 196

实践运用：入职后的工资转型 196

全额波动：行情工资与实绩工资 197

工资改革之50%波动 198

不能改变他的工资、不能辞退，怎么管理？ 198

张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资？ 199

缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 199

案例：如何让员工有持续的工作热情 200

质疑：扣款不应该 200

释疑：**低工资也可以扣 201

视频学习地址 201第2单元：判断≠事实——走出考评误区 208有老板问：“亲戚到底可以不可以用？”本讲内容是第15单元：“判断≠事实——走出考评误区”，将告诉你：“问题不在于亲戚是否可用，而是你自己是否知道判断与事实的区别。” 208

案例：老公为什么叫她“滚”？ 208

问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通 208

判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核 209

考评≠考核：基于判断还是基于事实 209

★ ★★★★★★★★★★★★★ 210

案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？ 210

得领导提拔的秘诀：早请示晚汇报——请示什么、汇报什么？ 210

判断是靠不住的 210

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 211

判断不等于事实——以事为本：复杂问题简单化 211

月考核为基础的绩效考核：区别能力测评、人事考评、绩效考核 211

考核是赛马还是相马 212

结论：绩效考核与人事考评之别 212

操作模式与分析模式之别 214

视频学习地址 214第3单元：管理的焦点——管人还是管事 214“管理真的要‘以人为本’吗？”本讲内容是第16单元：“管理的焦点——管人还是管事”，你将会发现：对“以人为本”的片面理解，误导、而且耽误了很多做管理的人。 214

案例：跟人发生磕碰，看脸还是看脚？ 214

忠告：如何避免摩擦？ 215

带孩子，带手下，不管他的能力和态度吗？ 215

运用案例：维修工没有担当怎么办？ 216

★ ★★★★★★★★★★★★★ 216

焦点转移：不是考核张经理，而是考核张经理的工作 216

情景案例：年终总结，很多业绩指标都没完成，老板大发雷霆 217

案例分析：TBC问题解决思路 217

管理真的要“以人为本”吗？ 218

制度管行为——员工分两种：退后一步、为我所用 218

问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度？ 219

引例：与路人相撞，是看脸上，还是看脚下？ 220

管理的焦点 220

案例：多做事多犯错得低分怎么办 221

张维迎：为什么中国国有企业内部权力斗争如此严重 221

视频学习地址 222第4单元：窗口作业——李氏双轨模型 222“员工不关心公司效益怎么办？九零后、新新人类：个性张扬，怎么管？”本讲内容是第17单元：“窗口作业——李氏双轨模型”，将告诉你对策。 222

案例1：你们家的流程跟我有什么关系呢？ 222

案例2：客户不必为无关的部分等待 222

“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 223

8块钱，快递公司怎么赚钱？ 224

★ ★★★★★★★★★★★★★ 226

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 226

案例：你们家的流程与我有什么关系呢？ 227

案例：客户不为无关的部分等待 228

窗口作业 229

李氏双轨模型 229

双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 230

窗口作业与流程化 230

案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 230

运用举例：8块钱，快递公司怎么赚钱？ 232

视频学习地址 232第5单元：中国式绩效考核-若干做法 232有人说“中国企业做绩效考核，还没有听说有几家是做成功了的。”本讲内容是第18单元：“中国式绩效考核-若干做法”，阿弥陀佛、实事求是，将告诉你一套不会有失败的绩效考核做法。 233

何为绩效——绩效=结果/目标 233

以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 233

中国式绩效考核的推行策略 234

★ ★★★★★★★★★★★★★ 234

结果导向 234

绩效管理跟绩效考核的区别 235

绩效考核 工作总结 236

李氏绩效定义 236

年终排名评先进，怎么做？ 237

中国式绩效考核的基本做法 237

西藏老板的烦恼恼——有目标、有计划 237

绩效管理的本质：责任和利益精细化 238

**简单的绩效考核——打分法 238

工作中记分，记分时做绩效面谈、改进绩效 239

绩效考核与“升官发财”——绩效管理 239

中国式绩效考核的一般步骤与要点 239

绩效考核遇到阻力，怎么办？ 240

视频学习地址 241

李泽尧简介中国著名管理专家，清华大学、华中科技大学、中国人民大学商学院、西南财经大学会计学院、香港财经学院、北京大学民营经济学院、浙江大学继教学院、中山大学颐园学院、高继学院及中外管理研究中心高级经理工商管理硕士（MBA）研修班特聘教授，中山大学教授经理研究会特约顾问，原广州亚加达mini MBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”《项目管理》、《管理学》、《运作管理》、《人力资源管理》课程教授。

西南交通大学工学硕士，美国威斯康辛国际大学MBA。深圳、北京、上海、广州多家管理顾问公司的首席顾问和特邀高级培训导师、多家企业的首席顾问、常年管理顾问。

五年大学授课经验，十年成功管理经验：历任国外跨国公司高级经理、国内大型外资企业总生管，销售部、管理部经理，总经理特别助理，兼ISO 9000委员会委员、培训经理、5S委员会总干事、电脑化推行委员会总干事、大型民企首席顾问、顾问公司顾问部经理、执行总经理。曾全权主导推动实施某大型外资企业电脑化系统：独立完成系统规划、流程设计，组织并参与相关电脑程序的编写，独立撰写系统操作手册。

著作出版28部：《有效管理十八项技能-白金版》、《中国式绩效考核操作版》、《中国式制度管理》、《中国式管理操作版》、《执行力》、《领导力》、《商战力》、《创造力》、《企业目标责任制考核方法与实例》、《企业管理自诊自查手册》、《中国人生存谋略》、《意识心理学》、《跟单员培训金典》、《跟单员工作手册》、《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》、《百万年薪做讲师》、TBC系列丛书《管理的技术》、《管理的艺术》、《管理的真相》、《管理的体系》等。

光碟发行5部：《跨国公司员工的八个行为习惯》（含图书）、《制度改变结果——中国式绩效考核与实施方略》、《管理的技术36招》、《从大学生到经理人的五个步骤》等。

待出版著作：《有效管理十八项技能第3版》、《中国式绩效考核的12个步骤》、《创客宝典——工业4.0时代的学习模式》等。

咨询及培训：企业就像一个巨型飞轮，加速运转的关键是【有效管理】。李泽尧先生全部的咨询及培训汇总于【有效管理十八项技能】工具包；其展开有：TBC企业驱动体系、中国式绩效考核体系、《打造强势部门经理》，及《执行力》、《领导力》、《优秀员工的八个行为习惯》、《管理的技术》、《管理的真相》等咨询及培训项目。宗旨是：聚焦“有效管理”，提升企业中高层管理能力、实现企业飞轮的加速和提速。

了解李泽尧老师的途径：百度搜索并进入“李泽尧互动空间”，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”或接洽你熟悉的咨询培训机构，或阅读李泽尧老师的更多著作。