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李方

班组长应该这样当-打造你的高效执行团队

李方 / 高级客户服务管理专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 重庆

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课程大纲

课程背景:

班组是企业组织生产**基本的安慰,是一切工作的立足点,班组的好坏直接关系着企业的兴衰和成败。班组强,则企业能够发展壮大,在行业中独占鳌头。班组弱,企业发展则裹足不前,不断被竞争对手超越。。

基于这样的背景,本次培训期望**《班组长应该这样当-打造你的高效执行团队》打造团队凝聚力执行力,增强团队幸福力建设,提升班组张的领导力和沟通力和目标的精细化管理能力,让班组长真正成为兵头将尾,做好企业的承上启下。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:班组长

课程收益:

● 学习优秀班组长的角色定位,班组成员的心态管理与领导统筹

● 提升班组长全面管理效能,学会任务的规划管理、授权管理和纠偏管理,拥有更加和谐高效的终端团队

● 打造团队凝聚力、营造团队向心力,**终提升团队执行力


课程方法:

1. 理论讲授、案例分析、思维导图、小组研讨、实操演练、行动学习

2. 行动式学习的教学方式,带动学员参与学习。从实际问题入手,引出相关知识,引导学员思考,选择合适的分析方法,熟悉相应的分析过程,掌握分析工具,结合近期开展的品牌活动,策划一份带领团队实现目标的行动方案


课程大纲

导语:

作为一名班组长,常常都有这样的困惑:

——依靠个人努力完成任务,喜欢抓具体业务;

——事无巨细,不善于授权;

——虽有目标,但缺乏目标控制;

——不善于不习惯做计划;

——救火现象普遍;

——未接受系统的管理技能培训;

作为一名班组长与员工有什么不同?优秀班组长与普通班组长有什么不同?


**讲:团队建设之提升领导力

一、班组长角色认知

案例讨论:为什么团队成员不乐意加班?

1. 班组长角色一:模范者

1)以权服人

2)以情服人

3)以能服人

案例分析:为什么重要的任务大家总是会在细节出错?

2. 班组长角色二:规划者

1)想的清(目标管理)

2)想的全(困难管理)

3)想得到(意外预见)

案例分析:为什么团队成员总是无法完成绩效考核?

3. 班组长角色三:教练员

1)你听我说

2)我听你说

3)你听我做

4)我听你做

小结:班组长,就是带领团队100%完成任务的领头羊

二、提升自身影响力

1. 员工性格解密

2. 员工需求点解密

1)不同追求

a孔雀型:追求快乐有趣、被认可

b猫头鹰型:完美型、追求成长

c老虎型:冒险型、成就、责任

d熊猫型:付出型、追求空间

2)工作环境

a孔雀型:能表现

b猫头鹰型:有秩序

c老虎型:权力、挑战

d熊猫型:稳定少冲突

工具:团队成员性格分析、思维导图总结沟通方式、员工需求清单


第二讲:团队建设之打造向心力

视频导入

一、制定愿景、一路同行

导入:作为班组长,**骄傲的事情是什么?(图画呈现)

1. 描绘愿景:激励团队、充满憧憬

2. 相互认同:企业文化、员工价值

3. 公开承诺:契约精神、自律管理

二、相互信任、正能量传递

案例:批评、不信任的案例

1. 建立信任:建立信任方式

2. 有效期望5要素

1)自我驱动

2)实现可能

3)跳跳摘桃

4)期望持久

5)保持平和


第三讲:团队建设之赢在执行力

导入:执行力不足的原因

让你印象深刻的员工执行力不到的事情,主要体现在哪里?

一、规划管理

导入讨论:执行力不足的原因:图省事、缺意识、缺标准,46%的执行力不足,是管理缺乏规划;

1. 任务规划3要素

讨论:如何制定团队工作任务,任务制定有哪些关键点?

1)规划原则:设目标要结果

工具应用:SMART

2)规划方法:降纬工作思路

案例分析:团队任务分解具体流程分享讨论结果

3)规划要求:PTSCA原理

工具应用:降纬思路、飞鱼画板制定本月销售任务及任务分配;

二、授权管理

案例引入:**近因为实名制任务繁重,再加上外呼电话指标考核的完成不佳,两个带班员工预测拿不到提成奖,情绪低落产生离职想法,对班组业绩带来更严重的后果,请问该班组长改如何调动员工的士气呢?下个月的销售任务又该如何去完成?

1. 常用激励

1)情感激励、赞美激励

2)榜样激励、成长机会

3)目标激励、竞争激励

2. 资源支持

1)工作信息

2)错误提示

3. 关心下属

1)早会看员工的情绪天气预报

2)在团队中找到消息灵通人士

3)记住员工的关键日子

4. 善用表扬(让优秀的行为重复出现)

1)表扬具体行为

2)指明团队影响

3)总结员工优点

4)鼓励再接再厉

5. 帮扶赋能

案例引入:某团队员工虽然和谐,但是缺乏销售技巧,几个员工都做不好终端销售,如果你是班组长,你该如何提升?讨论:如何理解指导和辅导、区别是什么、对象是谁?

1)指导:时机、对象、方法

2)辅导:时机、对象、方法

6. 节点控制:让执行到位

1)事前:细节评审

2)事中:主动问询

3)复盘:回顾分享

三、纠偏管理

1. 经验不足:纠偏谈话、问题复盘

2. 资源问题:资源支持、激励策略

3. 态度问题:纪律谈话、严肃批评

4. 胜任问题:调职、离职

工具:思维导图绘制执行力的过程,表格对比分享以往工作失误点和改善点

思维导图工具:对本次训练营课程进行回顾总结

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