从考核到目标承诺、激发员工愿意付出超越职责的努力1 课程背景绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激活员工的核心手段，是打造企业奋斗文化的重要途径。

但是很多公司绩效管理，特别是研发岗位员工的绩效管理，在方式和方法上面临很多挑战：

（1） 研发岗位员工工作内容复杂多样，特别是创新预研类、技术研究类等岗位，工作内容都不够清晰，难以设置合适的指标量化描述，也难以对员工的工作成果量化呈现，怎么办？

（2） 管理者又很忙，没有太多时间去寻找合适的指标；甚至很多时候为了量化而设置的指标，反而没有真正体现员工岗位工作的核心价值，没有起到牵引和激励作用，绩效管理流于形式，怎么办？

（3） 绩效考核要相对评价，要人和人比，会不会人为造成员工之间的紧张，影响团队之间的协作，怎么办？

（4） 绩效考核要求强制比例分布，要把员工分成三六九等，员工工作都很努力，贡献也都不错，但是还是要选出**差的，会不会让员工寒心，打击员工的工作积极性，怎么办？

（5） 绩效结果沟通，绩效等级好的员工还好办，绩效等级不理想的员工，怎么办？

华为公司经过三十年的实践与探索，形成了一套能够有效满足研发岗位员工的实际特点，牵引员工聚焦正确工作方向，驱动员工目标主动与组织目标对齐，化目标为行动，并且考核评价简单实用的绩效管理方法。2 课程收益1、 华为研发人员绩效目标设置和绩效结果评价工具与方法

能够有效基于研发岗位员工的工作性质和工作内容，制定合理的绩效目标，并且进行合理的绩效评价，实现牵引研发员工围绕组织的业务发展诉求开展工作，激发研发员工的工作状态，追求卓越。

2、 华为研发人员绩效目标和绩效结果面谈实战型方法

能够**有效沟通，向研发员工传递组织的期望，明确工作方向，激发员工的工作斗志。3 课程特色1、 华为三十年研发员工绩效管理方法的探索和经验总结

华为公司18万员工，其中有8万研发岗位员工，经过三十年的探索和反复实践，华为找到了一套符合研发岗位工作和人员特点的绩效管理方法，实战性强。

2、 授课老师具有丰富的研发员工绩效管理经验

授课老师具有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，多年的人力资源咨询和授课经验，对于绩效管理的实际使用和具体设计有着深刻的认识。

3、 基于场景化的启发式教学

为了更好的帮助大家理解和掌握绩效管理相关工具方法，在课程设计和授课中，围绕绩效管理的实际情境，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，干中学，确保学员的学习效果。4 课程内容一、 绩效管理的目标与挑战

1、 绩效管理的挑战

研发型岗位、知识型员工的工作本身复杂多样，特别是创新预研类、技术研究类，工作内容本身都不是很清晰，难以找到合适的、能够量化描述的指标和指标值，难以设置能够充分体现不同岗位员工实际工作内容和价值要求的绩效目标，难以牵引员工聚焦正确的工作方向有效支撑组织目标的有效达成。

2、 常用方法比较

（1） 绩效管理方法：KPI和OKR

KPI：Key Performance Indicator

OKR：Objectives and Key Results

- KPI和OKR的优缺点

- KPI和OKR的应用场景

（2） 华为吸收两者的优点，并且参考业界的成功实践，形成了更为适合研发岗位员工的绩效管理方法。

3、 华为绩效管理的目标

绩效管理的**终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

不是简单的根据员工的工作成果评出绩效等级，然后干得好奖励，干不好惩罚，而是让每个人的工作都成功，让每个人的未来成果可控可以预期，管理未来。

（1） 聚焦价值方向

能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。

（2） 确保正确路径

探索正确的能够达成目标的方式和方法。

（3） 激发追求卓越

激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

二、绩效目标设置 -- 牵引员工承诺高目标

1、 案例分析：某公司某研发员工绩效承诺书

2、 华为绩效目标设置方法：岗位责任目标

融合KPI和OKR的优点，结合自身的管理实践，针对研发岗位特点设计而成

3、 绩效目标设置结构

（1） 目标项

主目标

关键子目标

（2） 目标值

达标要求

卓越要求

4、 绩效目标设置导向：目标比考核更重要

奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者

好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引

自我承诺目标比基于结果的奖惩更有效

5、 绩效目标项设置方法

（1） 目标要体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容，能够对工作有牵引性。

具体要求描述

相应案例分析

（2） 目标要围绕核心工作，牵引员工将时间和精力聚焦到组织期望的方向。

具体要求描述

相应案例分析

6、 绩效目标值设置方法

（1） 目标要富有意义和适度挑战，能够有效激发员工的工作激情。

具体要求描述

相应案例分析

（2） 目标要清晰、明确、具体、可衡量，能够便于员工准确理解。

具体要求描述

相应案例分析

（3） 目标要自上而下和自下而上有效融合，牵引员工自我承诺高目标。

具体要求描述

相应案例分析

7、 研发产品开发类绩效目标设置方法

（1） 绩效目标设置方法

（2） 绩效目标设置案例：华为产品开发某员工绩效承诺书

（3） 绩效目标设置练习

8、 研发创新预研类、技术研究类绩效目标设置方法

（1） 绩效目标设置方法

（2） 绩效目标设置案例

华为创新预研某员工绩效承诺书

华为技术研究某员工绩效承诺书

（3） 绩效目标设置练习

9、 绩效目标沟通 -- 明确组织管理导向，牵引目标承诺

（1） 目标：变自上而下要求为自下而上承诺

（2） 方法：教练技术变下压式为自我承诺

（3） 视频分析

- 视频：失败的绩效目标沟通

- 视频：成功的绩效目标沟通

（4） 绩效目标沟通目标：3 1对齐

- 目标对齐：绩效目标理解一致

- 思路对齐：达成目标的方法过程一致

- 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致

**终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

三、绩效执行辅导 -- 关注结果、管理过程

1、 绩效辅导的目标

好的工作结果，来自好的工作过程。

管理者应走动管理，深入一线，即关注人也关注事，并把关注人放在首位，识别出员工在工作过程中存在的问题和面临的挑战，及时给予指导，以及提供必要的支持与帮助，帮助员工高效完成工作，实现绩效目标。

2、 常用绩效辅导手段

（1） 教练式辅导

引导下属深入思考，自己找到解决问题的方法，从而实现提升下属的思考能力，以及对工作的责任意识。

（2） 情境领导

根据在具体任务面前员工的不同成熟程度，选择合适的管理方法，从而实现获得更好的管理效果。

3、 绩效辅导原则

（1） 辅导注意倾听。

（2） 不同准备度的员工，不同的辅导方式。

（3） 不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式。

（4） 不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注**终的辅导效果。

四、绩效结果评价 -- 聚焦责任结果、看责任目标完成程度

1、 评价原则

绩效管理工作中**核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？

理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。

敢于区分，客观公正对待每个人。

（1） 是相对考评，而不是绝对考评。

（2） 考评不因其量化的形式而客观。

（3） 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

2、 评价什么

责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况

3、 评价方式

（1） 相对评价

（2） 强制比例分布

（3） 分类分层

4、 结果评价

（1） 分成若干等级，华为公司为五等

（2） 评价方法

- 不是简单的比较员工的价值贡献，而是看员工目标完成的程度

方法描述

案例分析

- 不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级

方法描述

案例分析

（3） 方法特点

简单、直接

5、 研发产品开发类绩效评价方法

（1） 绩效评价方法

（2） 绩效评价案例：华为产品开发某员工绩效评价

（3） 绩效评价练习

6、 研发创新预研类、技术研究类绩效评价方法

（1） 绩效评价方法

（2） 绩效评价案例

华为创新预研某员工绩效评价

华为技术研究某员工绩效评价

（3） 绩效评价练习

7、 绩效评价常见问题处理方法

（1） 默默无闻不如折腾更获利

（2） 做多错多

（3） 不愿意做不见绩效的工作

（4） 工作安排决定绩效

（5） 结果都较好的完成了

五、绩效结果反馈 -- 变结果沟通为又一次目标承诺

1、 绩效反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

2、 绩效结果反馈要求

（1） 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。

（2） 鼓励好的绩效行为持续出现。

（3） 澄清需要改进的领域以及改进的方向。

（4） 激励员工持续成长，并在新的PBC周期承担更大责任。

3、 绩效结果反馈沟通

（1） 视频分析：

- 视频：失败的绩效结果反馈沟通

- 视频：成功的绩效结果反馈沟通

（2） 绩效结果反馈原则

绩效反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。

（3） 绩效结果反馈过程

- 反馈结果、提供绩效事实

- 帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进

- 牵引下属思考未来成长和工作的目标

六、不同类型员工的绩效管理

1、 普通绩效者的绩效沟通

（1） 视频分析：一次绩效沟通

（2） 规避沟通争议

（3） 卡帕的故事：**伟大的摄影师

罗伯特•卡帕：如果你拍得不够好，是因为你靠的不够近。

2、 低绩效者的不胜任管理

（1） 案例研讨：一位员工的投诉

（2） 如何帮助“Bottom”员工提升

（3） 破除心理障碍

（4） 视频分析：韦尔奇的建议

3、 高绩效者的辅导与激励

（1） 练习：我的高绩效员工

（2） 关注高绩效员工的误区

（3） 高绩效员工的需求

（4） 在绩效管理中激励TOP员工5 授课讲师刘冰先生