授课对象：

面向省公司领导层，政企部二、三级经理，面向市公司政企业务的二、三级经理，面向政企部的资深员工

授课时长： 2天

课程背景：

传统的政企网元业务、信息化产品、以及产品化的解决方案型的市场增量空间已经基本结束，利用传统的“扫楼、扫街”不可能实现规模增长，这种操作套路只能是维持。在没有新的增量时代，运营商必须思考如何获取新的市场、新的增长点。

集团公司为政企指明了一个大致明确的路径，**是“连接”、第二是“数字化转型”，对政企而言“数字化转型”更加深刻。这一课程就是在这一转型的过程构建完成，并在多个省公司的中高层进行过介绍。

课程目标：

**，明确政企所面临的困境；

第二，认知大连接战略的本质就是发展；

第三，认知数字化转型的本质就是“利用三大业务、推动三大市场”；

第四，认知西方主要运营商的政企业务如何转型；

第五，认知政企业务的数字化转型方向是什么？（三大业务 系统集成）

第六，掌握“云 大数据”究竟怎么做？；

第七，掌握“物联网”究竟怎么做？

第八，掌握系统集成业务应该怎么做？

第九，掌握数字化转型后，组织怎么搭？人员怎么转？业务怎样操作？生态怎么建？

1 困境，运营商不得不面对绩效增长的挑战

1.1 困境，运营商的增长困境

1.1.1 从绩效增长，看运营商的困境

1.1.2 移动互联公司的崛起，让运营商**次失去产业链控制力

1.1.3 运营商在流量时代，并没有太多的竞争筹码！

1.1.4 后流量时代，全球运营商的绩效很难增长

1.2 政企，传统市场的瓜分基本结束

1.2.1 行业市场，刀刀见骨

1.2.2 聚类市场，只剩下价格的白热化

1.2.3 电信的“精三扫”，很难再扫出新的价值、新的增长

1.3 策略，政企应改变经营模式，让客户价值再次变现，这才是正途

1.3.1 转型，将实现十倍的增长空间

1.3.2 从卖产品，向卖解信息化决方案转型（直接介入系统集成）

1.3.3 从卖产品，向卖物联网解决方案转型（直接介入系统集成）

1.3.4 从卖管道，向卖价值创造转型（互联网 产业，介入产业链重构）

1.3.5 从卖管道，向卖数据运营转型（云 大数据）

1.4 连接，中国移动大连接战略有两个核心

1.4.1 **，靠连接获取市场机会

1.4.2 第二，数字化转型

1.4.3 数字化的本质，靠三大新兴业务，推动三大市场发展

2 本质，数字化转型的本质与内涵

2.1 数字化时代的本质，就是重构

2.1.1 运营商的重构进行曲，涉及八个方面

2.1.2 运营商的重构，必须破掉思维的壁垒

2.1.3 破掉管道思维

2.1.4 破掉组织壁垒……..

2.2 数字化的内涵，涉及N个层面

1..1 数字化的内容、与应用

1..2 数字化的营销

1..3 数字化的IOT物联网与信息化

1..4 数字化的…..

2.3 数字化的竞争模式

2.3.1 同业相残，比比皆是

2.3.2 相残的**后，就是兼并与重组

2.3.3 异业合作，阿里、京东异业领域的扩张

2.3.4 利用平台构建垄断，阿里构建的八大平台

3 机遇，2010年，云 大数据 物联网为运营商打开发展之门

3.1 2010年前后，全球性的三大市场趋势！

3.1.1 云计算，为运营商的转型提供了一个新平台

3.1.2 大数据，让运营商思考数据变现的套路

3.1.3 物联网，让运营商看到了未来的发展机会

3.2 德国电信-DT，顺势而为，开启行业的系统集成（SI）业务

3.2.1 德电成立系统集成事业部（公司）

3.2.2 构建全球性组织，形成12个行业的系统集成业务

3.2.3 案例：德电集成在汽车行业的运作模式

3.3 Orange、ATT、Version等运营商，在2010年开启物联网市场征程

3.3.1 构建全球性组织、全球性生态合作链

3.3.2 覆盖六大行业物联网解决方案

3.3.3 驱动产业链的控制权

3.3.4 构建垂直行业解决方案、平台、链接、传感器四位一体

3.3.5 案例：Orange在物流行业的运作模式

3.4 Telenor、 Wyless、Jasper，介入下游物联网应用集成

3.4.1 整合能力，需要介入政企客户业务流程

3.4.2 BPM，业务流程再造成为物联网解决方案的必须

3.4.3 案例：ABB的生产线，机器人的远程管理系统

3.5 大讨论：两个问题

3.5.1 从Orange的IOT业务收入分布，看中国物联网的产业链的价值分布

3.5.2 案例：浙江电表移动抄表系统，能挣多少？

3.5.3 案例告知我们两件事：1）管道思维要不得，2）三块表都是别人的奶酪

3.5.4 讨论：没有系统集成，物联网业务能搞成么？

3.5.5 讨论：移动的物联网业务，**应该做什么？

4 智慧，数字化时代、政企“云 大数据”挣钱的套路已经来临！

4.1 IT世界的巨变！

4.1.1 IT时代、向DT时代转化已经开始

4.1.2 IT公司、传统公司，必须想好如何应对

4.1.3 IT时代、到DT时代的关键特征解读

4.1.4 运营商，处于哪个时代？

4.1.5 阿里巴巴，又处于哪个时代？

4.2 案例，阿里的“数字浙江”，透射DT时代的原型

4.2.1 什么叫大数据生态？

4.2.2 浙江政务，30多个厅局的大数据集聚

4.2.3 案例：杭州智慧交通，透射大数据、物联网的应用、透射生态构建

4.2.4 案例：智慧浙江，透射大数据应用、透射生态

4.2.5 为何互联网企业都在呼吁“人工智能”？

4.2.6 目的，用数据，实现“从影响世界、到控制世界”

5 思维，必须具备“互联网 ”思维，驱动政企“创新大市场、创新大业务”

5.1 中国移动除了“大连接”、还有其他选择么？

5.1.1 西方公司向物联网转型

5.1.2 他的道理很简单：IOT的规模，足以是通讯业的5倍

5.1.3 因此，这是运营商成长的**后机会！

5.1.4 在中国，除此之外还有一个新市场——“互联网 ”

5.2 中国移动除此之外，还能做啥？

5.2.1 能否思考“互联网 ”，而不仅仅是三个新业务？

5.2.2 目前运营商的市场规模并不大

5.2.3 IT产业链，1.5万亿的规模

5.2.4 IOT物联网产业链，2-3万亿规模

5.2.5 互联网 社会化应用，面向数十万亿市场

5.2.6 互联网 行业应用，面向中国的GDP市场规模

5.3 向韦尔奇学习，用更宽广的视角，看战略选择！

5.3.1 韦尔奇：大公司必须要有大气魄、选择大市场

5.3.2 苹果·乔布斯，从来就是将“红海变成蓝海”的弄潮儿

5.3.3 乐视，用一招制胜，1年半成为中国**大的电视机生产商

5.3.4 成长路径不同，结果会很不同（案例：联想、海尔、TCL的成长路径）

5.4 互联网 思维的诞生与本质

5.4.1 两会提案，诞生出“互联网 ”这一国策

5.4.2 “互联网 ”的四层结构，是互联网思维的战略层

5.4.3 “互联网 ”的本质，是跨界、是平台

5.5 政企市场，是未来移动成功转型的关键

5.5.1 案例：两年5亿的投入，仅换回1500万的年收入，何以至此？

5.5.2 现有政企业务，仅是价值链的配套与辅助！

5.5.3 政企业务转型的关键，价值链上做集成、产业链上做平台

5.6 重构，是“互联网 行业”跨界成功的基石

5.6.1 案例：神州租车，构建租车业务的产业重构

5.6.2 案例：大众点评 饭桶网，构建餐饮业的产业重构

5.6.3 解读：互联网 孩子教育，应该怎么做？

5.6.4 引导：互联网 农业，应该怎么做？

5.6.5 引导：互联网 物流，应该怎么做？

5.6.6 关键：抓住客户的****核心的需求（一般都是唯一的）

6 改变，政企必须重构营销服务体系，才能支持“三大业务”经营

6.1 转型，数字化转型，必须从系统集成开始

6.1.1 系统集成具备庞大的市场规模

6.1.2 系统集成的业务逻辑，告知我们要想控制市场，必须构建集成

6.1.3 为此移动，从卖产品向卖解决方案转型

6.1.4 商业模式，必然要转化

6.1.5 运营商能否搭建系统集成（SI）平台，控制集成市场？

6.1.6 物联网数据运营平台能否搭建？

6.1.7 系统集成的生态如何搭建

6.1.8 系统集成的组织、人员如何转型

6.2 物联网，运营商的营销与组织体系重构的思考

6.2.1 需要构建云平台 大数据平台

6.2.2 需要整合物联网业务的多重生态链

6.2.3 需要智慧政企，以及数字化运营服务

6.3 云（IDC），业务的驱动与体系变革，必须重构业务模式

6.3.1 IDC业务，需要引入新模式

6.3.2 案例：阿里巴巴的云(IDC)业务的驱动模式

6.3.3 大中型机构的云(IDC)市场的业务模式思考

6.4 大数据，运营商驱动大数据实现营销目标的体系转型

6.4.1 政企大数据业务，需要产品化

6.4.2 运营商自身大数据营销体系，也需要产品化

6.4.3 运营商，需要改变自身大数据业务的组织模式

6.4.4 案例：一体化下的虚拟组织模式