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韩冬

组织管理与绩效管理(高阶)

韩冬 / 组织管理实战专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程大纲

课程背景:

也许你有远大的梦想,但未必真的有目标。目标管理的定义是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得**业绩的现代管理方法。就是把组织战略目标、高级策略目标、中级目标、初级目标、具体任务和执行方案打造成一个企业目标体系。高层管理者负责制定组织战略目标和高级策略目标,中层管理者负责制定中级目标,基层管理者负责制定初级目标,岗位责任人根据具体任务来制定执行方案的过程。根据实际情况,本课程把企业目标体系简化为三个层级:企业目标、部门目标和员工目标。

因此,进行目标管理能把企业上上下下的工作任务安排的井井有条,可为每一位员工标出靶心,让员工知道该往哪里射击。


课程收益:

● 摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论

● 主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑

● 根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系


课程时间:1-3天,6小时/天

课程对象:中高层管理者、各部门负责人等

课程形式:教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等


课程大纲

**讲:组织运营的效能管理逻辑版图解析

思考:为什么组织管理都是讲概念?除了说,还能做些什么

思考:为什么需要思考力升维才能清晰的看清企业管理系统?

示意:华为组织管理的组织增效模型借鉴

一、组织管理中的目标管人体系

1. 虚拟目标转化成实际任务的过程(个人工作重点提取)

2. 个人任务系统的过程和结果量化(个体绩效指标确定)

思考:为什么华为选择不是制度管人而是目标管人?

解构:华为企业组织里的2类人元:被动型人员与自驱型人员

二、组织管理中的流程管事体系

1. 拉通个体与个体之间的工作组织输出(解决实际问题为核心)

2. 拉通单元与单元之间的工作组织协同(组织绩效指标确定)

思考:为什么很多企业的流程是:自保性流程和为流程而流程?

解构:华为组织里的3类流程:核心业务流程、管理流程和辅助流程

三、组织管理中的数字化监控体系

1. 组织管理中的神经控制系统建设(绩效监控作用)

2. 组织管理中的组织价值认可系统(KPA KPI KRA BSC)

思考:如何证明目标管人和流程管事做的好?

解构:华为组织里的绩效监控:个人工作重点和团队工作重点

四、组织管理的1 1>2

1. 跨组织职能协作的组织发酵

2. 管理中的组织结构变革与组织绩效匹配

思考:为什么都说1 1>2,为什么不告诉我们如何1 1>2

解构:华为组织里的组织发酵:跨职能协作

五、组织管理中的底层逻辑激励体系

思考:为什么华为说自己是一群傻人?

解构:华为组织里的激励系统:赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统


第二讲:企业组织的绩效管理思想与合理价值认可

一、KPA关键业绩指标

1. KPA的提取与设计

2. KPA的常见问题与注意事项

案例:行政后勤人员的不公与无奈

二、KPI关键业绩指标

1. KPI的提取与设计

2. KPI的常见问题与注意事项

案例:可以量化的绩效考核

三、KRA的指标抽取

1. KRA的实施过程和步骤

2. KRA的常见问题与注意事项

演练:针对创新技术型员工的指标抽取

四、BSC平衡记分卡

1. BSC的内容构成

2. BSC的突出特征

工具:BSC战略绩效与组织绩效如何赋予管理者对管理结果的关注度


第三讲:战略目标分解向行动任务的关键转化(组织要求到个人具体指标确定)

核心重点:从分解各部门任务到制作目标管理规划再到行动任务表达

一、分解企业经营目标,提高整体运营效率(任务输出)

工具1:投资目标解析(投资目标的五种类型和四个关键要素)

工具2:利润目标解析(利润目标的四个关键要素)

工具3:成本目标解析(成本目标的三个关键要素)

工具4:费用目标解析(费用目标的两个关键要素)

二、分解企业生产目标,实现科学生产(任务输出)

工具1:生产数量目标解析(生产数量目标的两个维度)

工具2:生产进度目标解析(生产进度目标的四个维度)

工具3:生产安全目标解析(生产安全目标的两个维度)

工具4:生产成本目标解析(生产成本目标的三个维度)

三、分解企业销售目标,增加销量和利润(任务输出)

工具1:销售营业目标解析(销售营业目标的四个维度)

工具2:销售回款目标解析(销售回款目标的两个维度)

工具3:销售利润目标解析(销售利润目标的三个维度)

工具4:销售提成目标解析(销售提成目标的两个维度)

四、分解企业采购目标,合理控制库存(任务输出)

工具1:采购价格目标解析(采购价格目标的三个关键要素)

工具2:采购进度目标解析(采购进度目标的三个关键要素)

工具3:采购费用目标解析(采购费用目标的三个关键要素)

工具4:采购质量目标解析(采购质量目标的两个关键要素)

五、分解产品研发目标,形成核心竞争力(任务输出)

工具1:产品质量目标解析(产品质量目标的两个关键要素)

工具2:产品竞争力目标解析(产品竞争力目标的四个关键要素)

工具3:产品更新换代目标解析(产品更新换代目标的六个关键要素)

六、分解市场营销目标,扩大市场份额(任务输出)

工具1:市场开拓目标解析(市场开拓目标的三个关键要素)

工具2:市场竞争力目标解析(市场竞争力目标的三个关键要素)

工具3:市场占有率目标解析(市场占有率目标的三个关键要素)

工具4:市场营销渠道目标解析(市场营销渠道目标的两个关键要素)


第四讲:企业内部跨职能/跨组织的流程增效系统

一、实现企业组织绩效的管理手段--流程管理

1. 流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识

案例:流程管理的同盟军

2. 华为LTC流程(Leads To Cash)早期的三个问题

案例:流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构

3. 华为如何拉通三个业务流程(IPD/LTC/ITC)

案例:BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题

4. 华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定

案例:流程化综合型组织对流程管理的推动作用

二、确立人人对事负责的流程责任制

1. 横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突

案例:流程管理组织职责

2. 麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用

案例:高层管理者应该提供的支持

三、注重外部客户满意度,更强化内部流程客户关系

案例:华为强化内部流程客户关系的步骤

1. 构建供应链合作关系,维护行业生态

2. 强强联合,弥补流程短板

四、组建跨部门的动态化精兵组织

案例:常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较

案例:华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类


第五讲:组织运营管理中的组织绩效数字化应用

一、组织管理中的蓝血十杰数字化管理

1. 美军“统计管制处”的十位精英

1)战争中的数字化管理模式

思考:不会用数字说话的高管请离开

案例:节约数亿美金的数字化管理

2)福特的关键业务和管理控制部门

案例:福特强调效率和管理控制为特征的管理变革

2. 华为“蓝血十杰”奖

1)“蓝血十杰”成功的关键因素

2)我们向蓝血十杰学习什么?

案例:华为选择以人为中心还是以事为中心

思考:怎么向蓝血十杰学习?

二、管理者的绩效数据应用场景

1. 管理者的人力资源数据分析

1)事业部考勤数据的分析

2)人力成本数据的分析

3)劳动生产率数据分析

2. 管理者的财务数据分析

案例:事业部的利润表和现金流量表

1)部门收入(产品或服务)

2)部门成本(人工和材料)

3)净利润(产品留存或服务增值)

3. 管理者的业务数据分析

1)事业部产出数据分析

2)事业部投入数据分析

3)事业部生产经营效益数据分析

4)事业部生产经营效率数据分析

5)事业部经济效益数据分析


第六讲:管理者的组织运营底层的综合管理

一、组织管理概况与定义

二、使人有干劲儿的两种方法

1. 人际沟通(个人与个人的交流来驱动他人)

案例:华为任总的内部讲话和华为基本法

2. 制度设计与运用(组织内制度的组织系统驱动他人)

案例:汉谟拉比法典与商鞅法制

讨论:人际沟通与组织内制度的比较

三、企业活动与组织管理的活用方法

逻辑:企业创新走向与组织管理的关系

1. 领导力就是提出其他看法并制定新规则

2. 管理与制定新规则的领导道理不同,它是遵守已制定的规则

四、组织管理的**终目的

1. 让每个所属成员快乐的工作并收获更多成果

案例:华为的经典薪酬制度体现组织管理目的

2. 提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感”

案例:信仰与组织归属感的力量

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